考核工作落实不到位3篇

考核工作落实不到位3篇考核工作落实不到位　前沿论丛管理实务P.82人力资源管理（2）　改革青年科技英才选拔任用制度。　积极为青年科技英才给位置、压担子，选拔担任部省级和院级重点下面是小编为大家整理的考核工作落实不到位3篇,供大家参考。

篇一：考核工作落实不到位

　改革青年科技英才选拔任用制度。

　积极为青年科技英才给位置、 压担子， 选拔担任部省级和院级重点实验室等平台负责人、 学科带头人， 减少单位领导担 （兼）

　任过多平台负责人， 为他们创造广阔的创新创业机会、 干事舞台和发展空间； 按照领导干部年轻化要求， 坚持从一线、 从基层选拔任用思想作风过硬、 精干高效、 业务知识全面、 富有改革创新精神、 能够适应改革发展和科技创新需要的青年科技英才， 担任院属单位领导干部。（3）

　实施长周期的挂职锻炼计划。

　坚持从基层来到基层去， 积极推荐青年科技英才到地方挂职锻炼， 到科研试验和项目建设的第一线去， 到广大热区和农村去发展才干， 促进青年科技英才快速成长； 优先推荐青年人才在各种学术团体、各级青年联合会， 到热带农业科技国际组织任职， 提高青年科技英才的学术地位和话语权。4.提高青年科技英才的激励保障水平（1）

　培育公平的科技创新氛围。

　尊重青年科技英才的个性， 发挥他们的优势， 不论资排辈， 不以职务、 资历、 学历压制人才， 发扬学术民主， 倡导百家争鸣， 培育公平的科技创新氛围。

　在科技成果署名， 成果评奖按照其贡献排名， 鼓励青年科技英才创新创造， 多出成果， 出好成果， 促进人才脱颖而出。

　（2）

　建立健全青年科技英才分配激励制度。

　建立起以绩效工资为核心， 激发青年科技英才活力、 注重公平、 规范有力的分配制度， 以实绩和贡献为依据， 多劳多得， 优绩优酬， 对年度考核优秀的适度增加年终奖励性绩效工资额度； 建立起以知识、 技术、 管理、 技能等生产要素按贡献参与分配的产权激励机制， 对获取项目资助、 科技成果、 知识产权， 以及开展科技推广、 成果转化、 技术转移做出重要贡献的青年科技英才给予奖励， 激励他们的积极性和创造性。（3）

　建立健全青年科技英才精神激励制度。

　对做出突出贡献的青年科技英才， 授予院先进个人表彰； 优先推荐申报中国青年科学家奖、 中国青年科技奖、 中国青年创业奖、 农业科研杰出人才、 省部级突出贡献优秀专家等高级别的荣誉称号，提高知名度。

　对获得荣誉称号的青年科技英才， 在报刊、 网络等媒体进行个人事迹宣传报道， 安排外出休假等精神激励。（4）

　建立健全青年科技英才长效的保障机制。

　统筹安排青年科技英才发展资金， 不断加大投入， 采取有效措施， 改善青年科技英才的工作生活条件， 优先安排青年科技英才周转住房， 实施经济适用房、 公租房等保障性住房建设和人才创新基地建设， 帮助解决户籍迁移、 子女就学等福利， 增加青年联谊交流、 节日活动等文化娱乐项目； 及时兑现青年科技英才激励各项待遇， 吸引和留住青年科技英才， 更好地投身于科技事业。事业单位绩效考核工作存在的问题及建议李潇

　北京市农林科学院农业综合发展研究所

　摘要：

　随着事业单位改革的深入推进,用人制度逐步由“身份管理” 向 “岗位管理” 转变， 根据其聘用制度、 岗位管理制度的发展与改革， 科研事业单位的绩效考核制度也应随之全面改革， 绩效考核问题逐渐成为事业单位职工、 社会各界关注的问题。

　本文从事业单位性质及考核侧重点入手， 阐述绩效考核定位， 探讨当前事业单位绩效考核存在的问题， 从原则、 制度、 方法、 程序等方面提出了相应的建议。关键词：

　事业单位

　绩效考核

　问题及建议绩效考核就是应用科学定性和定量的方法， 对一个人的工作业绩、 工作能力、 工作态度、 个人品德以及公众满意度等方面进行考核而得出的尽可能准确、 客观、 公平的分析和评价， 以确定其工作成绩和潜力的管理方法。

　其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息， 为员工的薪酬、 职务或职称晋升、 激励、 辞退及工作管理等方面提供科学的依据， 核心是促进单位绩效的提高及综合实力的增强， 最终达到单位及个人发展的 “双赢” 。

　事业单位绩效考核是事业单位人事管理的重要环节， 也是事业单位人事改革的重要内容。

　它是调动事业单位人员工作积极性及创造性的重要手段。事业单位与企业不同， 它参与社会事务的管理与服务， 为社会发展提供服务支撑,其主旨是以服务社会为主， 服务性是其最鲜明的特征,而不是以营利为目。

　怎样才能不断提高事业单位服务的能力和水平， 这是事业单位价值的追求， 但如何实现这个价值， 主要在于对人的管理， 这是核心。

　对事业单位的考核重点主要是服务质量和水平， 这是与其他企业单位考核最大的不同之处。

　科研事业单位是以脑力劳动为主的知识密集型单位， 人员构成主要是层次较高的专业技术人员， 主要从事精神产品的生产和服务， 也有从事部分物质产品生产的事业单位， 但多数不属于竞争性生产经营活动， 它的生产不是以盈利为目的， 并且其社会公益服务的效果不容易在短期内显性化， 这也是科研事业单位在绩效管理方面需要重点考虑的独特之处。目前科研事业单位的用人制度逐步由 “身份管理” 向 “岗位管理”转变， 根据其聘用制度、 岗位管理制度的发展与改革， 科研事业单位的绩效考核制度也应随之全面改革， 这对提高科研实力， 保持科学研究可持续发展起到积极作用。

　前沿论丛管理实务HUMAN RESOURC E MANAGEMENT

　P.83一、 事业单位绩效考核的定位1.合理严谨的考核流程是重要基础绩效考核的过程， 实质上就是一个对照目标任务， 运用科学的手段对其工作过程进行有效检测， 并对其工作成果进行分析认定的过程。

　在评价工作成果的同时还评价个人工作态度、 能力、 品德及满意度等方面。

　考核流程的设计要富有人性化， 符合被考核者的工作特点。2.考核结果的公正是重要保证绩效考核主要是自我评价、 同级之间评价、 领导给予评价及根据一定的具体工作内容完成结果及完成标准给予评价，根据工作分配的考核指标是否按照标准及要求完成， 一般情况是有固定标准的， 但个人评价往往会出现评分较高的情况，因为个人对自己的工作往往给予积极的评判态度， 而同事之间的互评也会有掺杂个人感情因素的可能， 这些都会或多或少影响考核结果的公平及公正性。

　故在考核过程中应明确考核指标及标准， 这样才能尽可能保证考核的可靠性及可信性，做到考核结果公平公正的最大化。3.合理的考核指标体系及方案是重要支撑考核指标是考核工作的载体， 也是考核工作的外在表现形式。

　科研事业单位的考核指标， 要能够体现单位的业务重点内容， 是各单位工作内容的概括， 这些考核指标应当根据下属单位的发展状况、 发展走向、 发展重点的变化而变化， 以便进行总体的宏观指导， 为下属单位工作开展提供依据。

　根据确定后的科学的考核指标拟定符合本单位人员结构、 学科方向的考核方案， 这才是合理考核的重要支撑。4.系统严谨的绩效考核是单位及领导正确认识和使用人才的重要途径通过科学合理的绩效考核制度， 能够合理开发人才资源， 真正做到知人善任。

　尤其对于我们这种科研单位， 正确认识并使用人才对于科研成果的创造及对社会提供的贡献具有推动作用。5.合理的绩效考核亦是提高工作人员素质的重要方法绩效考核不仅仅涉及到工作人员的业务能力， 也是对工作人员的工作品质、 工作潜能的一次综合检验。

　因此， 每次绩效考核都是对事业单位工作人员的一次鞭策， 能够使考核对象发现自己的优点， 找到自己的缺点， 从而做到 “有则改之， 无则加勉” ， 提高事业单位工作人员的综合素质。二、 目前事业单位绩效考核存在的主要问题1.绩效考核方式方法单一目前许多单位采用述职、 简单测评这样较为传统的 “打分法” ， 也有一些单位采用 “关键事件法” 作为补充。

　虽然这种方法较为简便易行， 但考核结果的公信度及全面性都存在很大问题， 这样的考核只能是形式上的。2.考核结果难以评价和利用现在很多事业单位考核缺乏参与性， 内部人员参与热情不高， 述职时报喜不报忧、 夸大成绩， 对缺点不足泛泛而谈。群众打分的时候， 不能客观公平地评价， 会出现要不当 “老好人” 、 要不带主观色彩的情况， 不能真实测评。

　还有考核过程有无作弊无法检测； 考核质量缺乏定量分析， 无法知晓； 考核结果的差距， 总体上无法控制和科学调整， 不能柔性地适应员工心理； 考核结果反馈笼统、 抽象、 不具体， 不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见， 达不到使员工扬长避短、改进个人能力及素质的目的。3.考核体系不科学， 不能与实际工作相匹配很多单位考核体系不与时俱进， 不人性化， 所有的岗位和人员考核表都是一样的。

　但事实上人与人的工作内容有很多不同之处， 这样笼统的考核， 不能真实准确反映事业单位人员的实际工作绩效。

　而且科研事业单位中人员既包含科技人员也包含行政人员， 岗位不同， 只基本涵盖由 “德、 能、 勤、 绩”等方面， 不能实质考核不同岗位人员的实际工作情况， 这样的绩效考核无法匹配实际工作内容， 不能真实准确反映事业单位人员的实际工作绩效。4.考核激励功能不明显绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性， 实现组织目标。

　因此， 激励是绩效考核的一项非常重要的功能。

　自我实现的需要是事业单位职工的主导需要， 这一需要的满足有利于最大限度地激发他们工作的热情及积极性。

　但现行考核中一些在工作中做出较大贡献的员工， 有时候不能得到应有的绩效结果。

　科研事业单位现在对从事创造性工作的员工， 在其做出较大贡献的时候能够适当给予激励， 但从事管理、 行政等岗位的员工， 激励作用体现较小， 有些单位一些无所事事或者干的不突出但资历深的员工却能够得到不错的绩效考核成绩， 得到激励。

　员工之所以愿意从事某项工作， 并完成单位的目标， 是期望工作和单位目标能够帮助他们达到自己的目标。但由于会出现上述现象， 致使考核结果的准确度和利用率不高， 一些员工通过努力实现单位目标的同时， 个人目标却无法完成， 这样会让员工对于绩效考核这项工作置若罔闻或者心有怨言而冷漠对待， 从而使绩效考核的激励功能无法得到充分发挥。三、 思考及建议1.确立考核原则在制定考核政策时， 必须遵循一些基本原则， 这样可为形成良好的、 行之有效的绩效考核体系提供基本保障。

　首先是公开与开放原则。

　绩效考核不是某一个部门的责任， 也不是某一个人的责任， 而是单位各级管理者及下属员工的共同责任，每个人都承担着相应的考核职责， 这就要求对绩效考核必须遵循公开与开放的原则， 一个良好的绩效考核体系只有公开和开放才能取得上下认同， 从而具体实施下去。

　第二是定期化与制度化原则。

　绩效考核是一种连续性的管理过程， 必须定

　前沿论丛管理实务P.84 人力资源管理 期化及制度化， 因为绩效考核既是对员工能力、 工作结果、 工作行为与态度等方面进行评价， 也是对员工未来行为表现的一种预测， 因此只有程序化、 制度化地进行考核， 才能真正了解人员的潜力， 发现工作中存在的问题， 从而有利于单位绩效的提升。

　第三是可靠性与正确性原则。

　绩效考核方法应保证收集到的人员能力、 工作结果、 工作行为与态度等信息具有稳定性及一致性， 考核因素和考核尺度应该是明确的， 这样评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价， 有助于实现考核的可靠度。

　绩效考核方法也应反映特定工作的内容，有效保证被评测人的能力与绩效内容的准确性程度。

　第四是可行性与实用性的原则。

　各单位在制定考核政策及方案时应根据考核目标合理设计， 并对其进行可行性分析。

　而且所设计的考核方案应适应不同部门、 不同岗位人员的特点及要求。

　最后是反馈与提升原则。

　这就要求考核后应将结果及时反馈给员工， 并指出不足之处以便以后的工作中注意并改正。

　优秀的方面要加以鼓励， 继续坚持下来， 为以后的工作服务。2.做好考核前基本工作绩效考核工作开展前， 应合理地进行岗位设置， 明确不同岗位的职责及任职资格及条件， 做好岗位分析， 为绩效考核提供考核指标和标准的参考依据。

　根据本单位本年度重点工作及考核指标确定系统全面的绩效考核内容。

　根据前期做的岗位分析及设置， 逐级分解考核指标， 确保考核的准确度和可靠度。3.建立科学的考核方法事业单位应结合业务性质及实际情况， 吸收和借鉴企业绩效考核中的科学理论和方法。

　合理设置考核指标体系和指标考核评价等级。

　对不同层次或不同类别的被考核人员应建立不同的子指标； 对不同层级或不同类别的被考核者进行考核时， 根据工作内容的侧重， 考核指标应赋予不同的权重； 每个子指标应该具有详细的说明， 便于考核者和被考核者准确把握内涵， 减少理解偏差； 将定性分析与定量分析相结合， 强化考核指标的可操作性。4.规范考核程序我认为考核程序应为：

　第一， 个人工作述职。

　述职人员总结年度工作情况及表现， 履行职责及取得的成绩， 还要分析查找个人存在的问题， 今后工作的方向。

　第二， 会后单位还要进行无记名的民主测评， 工作内容的专业测评， 工作态度及单位活动参与情况等方面的测评， 综合各方面结果后给予绩效考核分数。

　第三， 反馈评测结果。

　根据述职和测评情况对述职者做出书面鉴定， 确定考核等次， 并向被考核者反馈结果， 沟通优点及不足。

　第四， 建立激励机制。

　对工作表现突出， 做出较大贡献的工作人员要给予鼓励措施， 对于没有硬性指标的管理或行政岗位， 也不能忽视其工作成绩， 亦应该对优秀的人员予以激励， 这样才能保证各岗位平衡发展， 从而提升整体单位的绩效。5.挑选考核者根据不同的考核者选择不同的考核人员， 做到既民主又科学。

　选择考核人员...

篇二：考核工作落实不到位

　开展基层党组织书记抓党建述职评议考核工作，是贯彻落实新时代党的建设总要求，是落实党建主体责任的重要途径，更是推动党要管党、从严治党的重大举措。高校各级党组织、广大党员干部必须全面理解这项工作的重要意义，积极探索述职评议考核的实践路径，扎实做好高校基层党组织书记抓党建述职评议考核工作，推动全面从严治党向基层延伸。

　开展党建述职评议考核工作，是新形势下高校党建工作的必然要求，是落实党建主体责任的重要途径，更是推动党要管党、从严治党的重大举措。习近平总书记强调，推进全面从严治党，必须做好抓基层、打基础的工作，使每个基层党组织都成为坚强战斗堡垒。面对新时期的机遇和挑战，高校要牢牢树立“抓好党建作为最大的政绩”的理念，以党建述职评议考核工作为抓手，把党建作为基层党组织和领导干部考核评价的硬指标，领导述职要述党建、群众评议要评党建、

　年度考核考党建，推进基层党组织书记履行党建主体责任常态化、长效化，促进党建工作的持续良性发展。

　一、高校党建述职评议考核工作存在的问题 1. 重形式轻实效，述职工作理解不深 部分基层党组织和基层党组织书记对党建述职评议考核工作的意义理解不够到位。有的把述职作为一项常规的工作任务、年底汇报的规定动作，单纯为了“述职”而“述职”，有的述职工作中没把自己摆进去，以党委工作代替个人履职，有的对工作总结得不全不实，对问题剖析得不深不透，没有从全面从严治党的高度予以认识，存在完成任务的“敷衍心理”。

　2. 重模板轻个性，工作特色挖掘不够 基层党组织党建工作的形式载体、方式方法各不相同，述职也应体现差异性和针对性。但实际操作中，存在套用述职模板、程式化罗列日常工作的情况，不能彰显党建工作特色与亮点。有些基层党组织在探索党建工作的新思路、新方法、新举措等方面缺少主动思考，对工作的梳理和特点的挖掘不够深入、也不够系统。

　3. 重述职轻整改，整改落实效果不力

　党建述职评议考核是载体和过程，目的是找出工作中存在的问题，认真分析产生问题的原因，最后拿出切实可行的整改意见并认真整改。但是，仍有个别基层党组织书记只重视会前准备、会上表现，总结说得充分全面，问题找得深刻精准，会后党建工作存在的突出问题却始终没有整改到位，不能根据问题制定整改方案，不能狠下功夫确保整改落实，一定程度上影响了整改效果。

　二、高校党建述职评议考核工作的实践路径 1. 坚持明确标准，立足实际，严把党建述 职关 一是制定实施方案，做到工作有法。要认真研究制定工作实施方案，分层管理、分类要求，对基层党组织书记述职评议考核的范围、方式和内容明确规定，以院（系）黨组织书记专题工作会议等方式，对主要工作步骤、各阶段时间安排和考核结果运用等方面进行详细部署，统一思想认识，端正工作态度，明确责任要求。二是强化日常调研，做到心中有数。校院两级党组织都要参与，成立党建考核工作小组，通过“听、看、谈”等方式，深入基层党组织开展实地调研考察，将日常调研与年终述职相结合，从工作成效、特色做法、存在问题及整改意见等方面形成调研报告，对基层党组织书记抓党建工作情况做出鉴定，为撰写述职报告或会议点评奠定坚实基础。三是审核述职内容，做到重点突出。采取“三级逐

　审”的方式把关述职报告。首先由学校党委组织部初审把关，然后由分管组织工作的学校党委副书记审查把关，最后由学校党委书记审阅把关[1]。严格审核把关基层党组织书记述职报告，对没有突出本人抓党建、不深入查找问题、未拿出解决问题实招的，要求认真修改，确保述职内容高标准、高质量。审核通过的述职材料由党委组织部统一装订成册，作为述职评议的参考资料和抓党建工作的交流材料。

　2. 坚持发扬民主，把握重点， 严把工作评议关 一是合理设置参评范围，评议“覆盖广”。学校党委要以常委会扩大会的形式组织院（系）党组织书记述职评议考核工作会，明确参评人员范围，合理分配评议权重，保证考核测评结果科学合理。院（系）党组织可结合工作实际，在划定参评人员时增设党办主任、党务干事、专职组织员等，使考评工作更加“接地气”。二是述职现场多方评议，评议“点得准”。师生代表结合学习、工作、生活中关心的问题和困难直接点评，点评“点得实”。分管校领导围绕本年度学校党建工作重点任务完成情况和督查、巡察等反映的涉及基层党建工作问题，逐一提问、点评，点评“点得透”。学校党委书记立足学校党建工作的发展，着重提出下一步努力方向，针对普遍存在的共性问题剖析成因，点评“点得深”。三是 “三位一体”考核体系，评议“要求高”。综合基层党组织自查自评、党建考核工作小组实地调研考察和基层党组织书记述职评议

　考核等三方面信息，对基层党组织书记抓党建工作情况形成综合评价意见，按照“好、较好、一般、差”四个等级进行打分和总体评价，及时向本人反馈，在一定范围内通报，并写入个人年度考核评价意见，综合评价意见材料归入本人档案。

　3. 坚持公平公开，立行立改，严把考核整改关 一是综合运用考核结果，强化激励问责功能。建立健全奖惩制度，将考核评价结果与干部、组织管理考核相联动。专职党组织书记抓党建工作评价为“好”的，年度考核可确定为优秀等级，党建述职测评排名后三分之一的党组织书记年度考核不得评优。兼职党组织书记抓党建工作的评价意见，年度考核作为重要参考。对评价为“一般”“差”的，要进行约谈、限期整改，问题严重的要依据《中国共产党问责条例》严肃问责追责。二是综合运用考核结果，不断加强组织管理。以党建述职评议考核工作为契机，把述职打造成为检验党建工作实效、交流当前党建工作经验、谋划今后党建工作部署的重要平台，积极引导基层党组织书记真正“动脑谋事、用心做事”。努力营造“比学赶帮超”的浓厚氛围，选树先进典型，积极宣传优秀基层党组织的做法、经验和成效，督导后进整改，严肃反馈薄弱党组织的现存问题，夯实基层组织建设。三是综合运用考核结果，做好问题整改落实。学校党委要注重督促整改工作，建立督查督办工作制度，强化基层党建工作的

　过程监督。基层党组织要认真梳理问题，根据自己查摆、领导群众评议、考核反馈指出的问题，列出问题清单、责任清单、整改清单，逐项抓好整改落实工作，确保整改事项落到实处。整改情况要在下一年述职报告中做出明确说明。对于基层党建的共性问题和难点问题，学校党委要重点研究分析、明确应对措施，从根本上解决问题。

篇三：考核工作落实不到位

　抓好绩效考核工作

　怎样做好绩效考核工作全员考核绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标，所以全员考核十分必要。考核由对部门考核和对人员考核组合而成考核组织绩效比考核个人绩效更重要，因为个人绩效提高的目的是组织绩效的提高。从团队意识考虑，个人绩效应该与组织绩效紧密挂钩，所以绩效考核应该由对部门考核和对人员考核组合而成；同时部门绩效评价的结果可以修正个人绩效评价结果。多角度考核评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。多角度考核设置考核主表和副表。主表考核者与被考核者必须是直接上下级关系，只有一份；副表考核者可以是指定的任何岗位，可以有多份。主表和副表之间通过设定不同的权重以体现各考核表的影响度。考核周期的设定绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，设定考核周期为多少才合理？是年度、季度、月度、还是其它？答案是针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。考核内容设计考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人

　员的业绩衡量指标。确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是表示：S代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格从 KPI 方式可以看到，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格，而如何只按业务部门、职能部门、管理岗位、销售岗位、技术岗位等分类设计考核表一定会带来不佳的效果。绩效面谈绩效面谈要达到的两个目标，即：

　 一是主管把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和主管共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，主管一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种下属比较容易接受的方式进行。评价结果修正由于大量绩效指标不是量化的，所以主管的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种：

　（1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。

　（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。

　（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。考核结果统计分析人力资源部人员和企业各级主管应在每一次绩效考评结束后对整体考评结果进行统计分析，统计分析工作可以按横向和纵向进行。横向分析是部门得分与部门平均得分比较、员工得分与全公司、本部门或本岗位员工的平均得分进行比较；纵向分析是公司、部门或员工的考核结果与以往的结果进行比较；通过比较，寻找绩效提升或下降的原因，供公司、部门主管或员工参考。

　篇二：如何加强绩效考核。

　如何加强绩效考核一、绩效考核的作用 1.为人员调配提供基础。通过考核，了解、分析人员的知识水平、业务能力、心理素质、道德素养等，进而针对其专长和能力将其分配到合适的岗位，当人员能力超越或低于现任职位的要求时，予以晋升或降职，很大程度上保证了员工的人尽其才，各尽所能。

　2.为人员培训提供依据。培训是企业提高内部人员素质的常见手段之一，但是培训具有针对性，所以通过考核能准确了解员工的优势和劣势以及问题所在，然后对员工的短处进行针对性训练，对其存在的问题予以指导和纠正。

　3.为薪酬分配提供依据。按劳分配是现代企业普遍的薪酬分配方式，即员工的劳动必须和薪酬吻合，而员工所付出劳动的数量和质量的衡量就得依靠绩效考核来确定。只有加强工作绩效和报酬间的关联性，员工心里才会平衡，进而努力工作。

　4.是激励员工进步、成长的工具。一方面，合理的奖罚、依绩付酬和优胜劣汰等规定，会调动员工积极性，努力工作，公平竞争，提高工作效率；另一方面，员工会在回馈的考核结果中认识到自身问题，进而通过努力完善自我。

　二、现实中企业绩效考核工作存在的问题 1.对绩效考核认识不到位。很多企业理所当然地认为绩效考核是人力资源部门的职责所在，与其他部门无关。这种看法比较片面，因为考核制度的制定和执行虽然是人力资源部门的分内工作，但是没有其他部门的协助和合作，这项工作根本无法落实和顺利开展。再者就是对绩效考核重视程度不够，单纯地将其视为一种形式，例行公事，部分企业只是按部就班地整理信息，填写表格，没有明确的考核目的，使绩效考核失去了应有的作用和意义。

　2.考核方式单一。多数企业倾向于单一考核，即只是上级领导对中下层员工的考核，而高管很少或不参与考核。这样简单的考核方式，掺杂了过多的个人主观情感，致使考核结果失去了真实性和公平性。一是企业高管顾虑上下级关系，应付了事；二是平日里上级可能对某个员工有意见，就公报私仇出低分，如果跟个别员工关系好，就给个高分。这些都不利于考核结果和员工凝聚力的增强。

　3.考核指标脱离实际，缺乏科学性。目前多数企业的绩效考核方案都是照搬的，缺乏实际调查和全面、科学、系统的分析，导致指标设置不严谨、权重不合理等。主要表现在考核项目跟岗位密切性差，考核重点不突出，考核标准不明确、过于笼统，指标设置过于注重量而忽略质等，使考核工作的客观性和有效性大大降低。

　4.忽略了考核结果的反馈。虽然大部分企业在实际工作中实行了绩效考核，但是考核结果都掌握在人力资源部门和高管人员手里，一般情况下，企业不重视和追究员工考核结果不理想的原因，员工也了解不到甚至根本不关心。这样的漠视行为不仅阻碍了员工的进步，还让考核绩效丧失了权威性。

　三、加强企业绩效考核的措施 1.提高对绩效考核的认识。相对来说，企业的高层领导对某件事重视的程度，决定着这件事能否有效落实，所以企业高管必须重视绩效考核，加强对考核知识和流程的学习，制定明确的考核目的，以便有效地指导考核工作中遇到的问题，同时对其他部门应如何协助、配合人力资源部门完成考核工作作出相应的安排和规定，确保绩效考核工作顺利进行。

　2.明确考核原则。绩效考核要一视同仁，对内部高、中、低层员工都要进行考核，但在各自的考核重点上加以区分。对于高管阶层，应从工作管理和企业利益出发设置考核项目，而基层员工的考核应注重工作能力、工作态度、人际交往、业绩。此外要制定明确的考核原则，增加考核透明度，客观公正，实事求是，杜绝暗箱操作。

　3.科学、合理设置绩效考核指标。在设置指标时应注意，必须从企业的实际情况出发，确保绩效考核的可操作性。对指标进行全面系统的查看、分析，避免重要指标的遗漏；岗位与指标之间关联要密切，杜绝没有实际意义的指标和笼统指标的出现；将抽象的工作量化，不能量化的进行深化、细化；区别不同岗位、不同年龄、不同层次的考核指标，还要注意考核要有明确的时间和周期。只有这样，绩效考核才能发挥作用，调动员工积极性。

　4.积极反馈考核结果。考核结果的反馈是绩效考核流程中必不可少的一环，因此应将考核结果落实到每一个员工，使其继续发扬自己的长处，弥补自己的劣势，在考

　核中进步。此外管理人员要以正确的方式及时对成绩不理想的员工进行指导，只有这样才能实现考核的真正意义。

　篇三：如何做好绩效考核管理工作。

　就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。

　（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：

　第一，制定的绩效目标要和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各

　岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

　（二）编制绩效评估指标阶段。如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用 SMART 的原则进行设定，S 代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M 代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A 代表可实现（Attainable）；R 代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T 代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据 SMART 原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的如何做好绩效考核管理工作设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。

　（三）对负责绩效评估的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所

　谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。

　（四）绩效评估的实施...

推荐访问:考核工作落实不到位 不到位 考核 落实