考核工作落实不到位6篇考核工作落实不到位 思想认识不到位,未认真有效履行检查指导职责,工作落实不到位 思想认识不到位,未认真有效履行检查指导职责,工作落实不到位 篇一：铁路系统下面是小编为大家整理的考核工作落实不到位6篇,供大家参考。
思想认识不到位,未认真有效履行检查指导职责,工作落实不到位
篇一：铁路系统安全意识疲劳自查个人反思材料
铁路系统安全意识疲劳自查个人反思材料
按照《XXXX 局关于在全局安监系统开展安全意识疲劳自查讨论的通知》（XXX 电?2016?228 号）、《XXXX 局关于开展安全意识疲劳自查讨论活动的通知》（XXXX 电?2016?241 号）以及《XXXX 局办公室（党委办公室）关于认真学习贯彻盛光祖同志重要讲话精神的通知》（XXX 函?2016?4 号）的安全工作要求，自己认真细读盛总讲话精神，深刻领会学习。并结合自身岗位实际，深刻反思自己在安全意识、工作思路、履职尽责、实际行动以及能力素质等方面存在的不足。反思汇报如下：
一、学习总公司领导重要讲话精神的思考和体会。
经过深入学习盛总经理在“4 月 26 日铁路安全管理领导人员专题培训班讨论会”及“5 月 6 日在宣布总公司办公厅主要领导调整会议”上的重要讲话后，自己深感安全管理责任重大，上级领导提出的“振奋、担当、创新”及“信息中枢作用、参谋助手作用、督促落实作用、统筹协调作用、引领示范作用”的精神实质，为安全管理工作提出更高的要求和工作标
准，进一步提高了我的思想觉悟和对安全管理人员工作的认识，增强了严格履责的责任感、使命感和危机感以及自身安全意识。
二、按照“麻痹大意苗头、思维方法滞后”及“问题在
现场、原因在管理、根子在干部”的思路，认真进行自查反思。
1.随着全局安全天数的日渐增长，“安全第一”的思想有所松懈。一是安全责任意识有所弱化。今年以来，在路局领导的正确领导下，路局安全天数高居各铁路局之首，自己也难免产生了盲目乐观情绪，安全责任意识有所弱化，日常安全检查指导工作落实执行上发生偏差。二是安全管理主动性不强。本人在精神状态不佳，缺乏主动思考、主动管理的意识，安全管理工作仅按部就班缺少前瞻性，现场安全检查时走马观花，不能主动深入现场发现、解决问题隐患，有的看不到问题、找不准问题或掩盖问题、回避问题，造成工作执行力打折。三是缺乏危机意识，对安全形势盲目乐观。自己盲目狭义的认为局管内安全形式一片大好，放松了对安全关键应有的警惕，对安全风险未做到动态研判。
2.履职尽责缺乏，合力没有形成。一是大局意识淡薄，工作方法欠缺。只注重检查发现问题完成量化指标，没有把精力投入到指导站段提高安全管理水平上来。二是工作作风
不硬。作为一名安全管理人员，日常现场检查仅注重了基层单位现场的管理方面进行检查，且未认真从分析产生问题的深层次原因入手，未从站段安全生产入手，指导站段提高安全生产管理水平发挥作用。三是工作中存在好人主义。作为一名安全管理人员，要本着为一线服务的宗旨开展工作，在
当好裁判员的同时要好教练员。反思以往所做的工作，我个人认为教练员的工作一定程度上还存在欠缺，主要表现在一味追求量化指标任务的完成，缺少对现场工作的指导。另外在对问题处理方面还停留在定位不准站位不高的现象，没有上升在路局大安全的角度，还处在站段的层面，总是一味认为一线工作辛苦，存在为一线说情的现象，没有充分认识到路局大安全才是真正的安全。四是检查指导未能做到全覆盖。因为各种原因造成 XXXXX 地区检查频次较多，也就出现以上地区问题多，考核机会多，反观 XX 地区检查督促帮教严重缺失，造成天窗管理出现不少问题，也就造成检查严重不均衡和全覆盖。
3.综合能力素质较低。一是学习观念不强，对自己要求不严，业务素质不够全面。要干好安全管理人员工作，要求我们必须掌握过硬的业务素质，只有精通业务才能善于发现问题，有能力解决问题。由于安全管理人员工作性质决定，我们必须经常性的添乘、夜查、下现场，工作忙起来就放松
了学习上的要求，没有自觉性的加强学习，钻研业务。特别是对工务以外的业务知识掌握不够全面，致使检查时不能发现现场存在的部分严重安全隐患。二是学习自觉性不强。学习自觉性逐渐降低，经常出现遇到不清楚或盲点才翻书学习，惰性态度逐渐增强。三是党员作用发挥不突出，一岗双责履行不到位。
一名真正的优秀党员要密切联系群众，扑
下身子、放下架子，与群众面对面谈心，帮助群众解决问题，引导群众树立正确的人生观价值观。而我作为一名受党教育多年的党员干部，没有充分发挥党员作用，认真履行好一岗双责，与基层群众沟通不强、了解不够，帮助不到位，使群众得不到正确的引导，导致问题的发生。四是对事故及故障调查存在漏洞，不能深入进行调查深究事故故障产生的根源，缺乏前瞻性就事论事，没有认真分析调研，为下次事故故障的发生做好预警工作，往往存在蜻蜓点水，浅尝辄止的现场。究其原因存在以下几个方面：一是因为所分管天窗工作，参与事故分析较少，且工作经验不足思维单一。二是注重表层安全监督，对卡控关键环节，薄弱部位，缺乏一盯到底、抓住不放的精神，盯整改过程落实欠缺。三是未能结合专业特点进行经常性、针对性的检查调研，检查多、调研少，特别对现场存在普遍性、倾向性问题形成的调研报告质量不高。四是与其他安全管理人员之间缺乏有效沟通，工作
落实不细，对盯控现场的安全关键、重点环节不突出。
三、认真整改
1.提高思想认识，增强日常学习积极性，提高自身综合素质。树立积极学习性，妥善处理工学矛盾，做到理论联系实际，杜绝本位主义思想，全面学习相关业务知识，全方面提高业务素质水平。
2.提高工作责任心，认真履行好岗位职责，在加强现场
安全检查的同时，积极主动与基层职工进行沟通了解，及时掌握职工思想动态。对职工提出的问题耐心解答，对职工的建议意见及时向上级有关部门进行反应，做好沟通桥梁作用，将问题矛盾及时化解。
3.树立大局观念，增强工作敏感性，对当前的稳定重点工作认真抓好落实。加强与基层单位的信息沟通，及时掌握辖区内不稳定因素的存在，认真分析问题原因，与当事人面对面进行谈话沟通，真诚进行帮助指导，有效化解矛盾，杜绝不稳定因素的存在。
4.加强党的知识学习，认真履行好一岗双责，充分发挥党员作用。在日常工作生活中密切联系群众，加强与群众沟通了解，做群众的贴心人。对群众反应多的热点问题及时的予以解答，对群众存在的实际困难热心的予以帮助解决，引导群众树立正确的人生观、价值观，实实在在的为群众服务。
5.改进工作方式方法，转变思想观念。不要让管理制度、考核办法成为职工的“紧箍咒”。均衡全覆盖进行检查指导，在考核同时更要突出对职工的思想教育，教育职工清楚认识到违章的危害性、执行制度的必要性，使职工从被动工作转为快乐工作，自觉遵守规章制度，形成良好的工作氛围和环境。
篇二：合规管理的几点思考
对农发行从严治行合规管理的几点思考
农发行总行《十二五发展规划纲要》明确提出从严治行的战略思想。云南省分行也在全省开展了“合规管理执行年”活动。这对促进全省农发行进一步转变工作作风、提高内部管理水平、推动业务健康发展有着极其重要的意义。
一、从严治行，实施合规管理的必要性
合规管理实质上是按照银行的合规目标来定义的银行管理活动，它体现在银行管理全过程，涵盖银行业务的各个方面。银行一旦违规就极可能产生合规风险，造成重大财务损失和声誉损失。从国际看：１９９５年巴林银行因其新加坡分行交易员里森违规操作而灰飞烟灭；２００２年爱尔兰联合银行因违规交易操作在远期外汇交易中损失７．５亿美元；２００４年澳大利亚国民银行四个交易员违规从事远期期权交易损失３．６亿美元；２００７年法国兴业银行交易
员凯维埃尔因非法交易造成４９亿欧元的损失。从国内看：２００５年中国银行河松街支行因管理疏漏使该行行长卷逃１０．３亿元；２００６年深圳发展银行因发放贷款程序违规造成１５亿元贷款无法收回；２００７年农业银行邯郸分行因管理疏漏使５１００万元库款被盗。就农发行而言，违规违章现象也时有发生。如某县支行因调查不实、监管不力造成数千万元贷款难以收回等。以上案例无不是因为不按制度操作、内部管理疏漏造成的后果，应当成为农发行合规管理工作血的教训。这些案例，足以说明合规风险正成为银行业主要风险之一。因此，农发行实施从严治行，合规管理十分必要。
（一）从严治行，合规管理是构筑风险管理机制的需要。银行管理的核心内容是风险管理。由于违规风险始终是诱发银行各种严重风险的主要内因，所以风险防控必须通过银行自身的合规管理来实现。从一定意义上讲，合规管理也就是风险防控的管理，二者是有机的统一，合规管理的过程就是风险防控的过程。合规管理所具有的预警作用，使之成为银行全面风险管理体系的基石。因此，加强风险管理机制的构筑，必须首先抓好合规管理工作。
（二）从严治行，合规管理是强化内部控制的需要。合规管理的全过程主要体现在对法律法规、规章制度的执行力
上，可以说执行规章制度的过程就是合规管理实施的过程。而提高制度执行力需要加强员工的行为规范。没有监督的行为是极易违规的行为，因此员工行为规范又必须通过强化内部控制得到实现。因此必须建立有效的合规管理机制，通过推动银行内部规章制度实现系统化、规范化，使银行内部控制覆盖到各个岗位、覆盖到各项工作、覆盖到各个环节，最大限度地减少违规行为发生的可能性，从而有效规避道德风险和操作风险，实现银行合规化运行。
（三）从严治行，合规管理是安全运行持续发展的需要。从宏观上讲，银行负有一定的社会责任，保证金融安全是维护金融稳定、经济稳定、社会稳定的重中之重。因此，合规管理是国家金融安全的需要。从微观上讲，银行自身要发展并立于不败之地，也必须首先保证安全经营，没有安全就没有生存，更没有发展，因此银行本身必须加强合规管理，并通过合规管理制度的实施，使银行决策行为和操作行为制度化、程序化，并通过各种检查促进落实、规避不安全因素，保证银行始终处于合规合法、持续发展的状态。
二、影响从严治行，合规管理的主要因素
（一）对合规风险的认知力不够。基层行对合规管理重要性、违规操作的危害性、以及对“合规人人有责、合规创造价值”等的合规理念缺乏深刻认识，从而对合规管理没有
引起足够的重视，重发展轻质量、重经营轻管理、重安排轻检查的现象依然存在，没有真正形成制度至上、合规至上的合规文化氛围，有的基层行领导层居然不知道具体的制度规定，致使基层主动合规操作的意识不强、积极性不高。
（二）对规章制度的执行力不够。主要表现是：在信贷管理方面，有的贷款调查抄袭企业
的情况汇报，有的贷款调查报告甚至让企业写，有的贷后检查制度落实不到位，或对贷款担保检查不到位，有的对企业资金的来龙去脉一无所知，有的信贷员尽职记录草率应付，有的不能落实企业出库通报制度，企业回笼归行率长期不达标等；在财会管理方面，未认真履行会计监督职责，费用凭证要素不全等。这些问题都暴露出基层行存在制度执行不力的问题。
（三）对员工素质的推动力不够。从目前情况看，基层行大多数员工是与农业银行分家过来的，老龄化情况较为严重，同时业务素质偏低，难以适应现代银行管理的需要，尤其是专业人才的缺乏已经成为基层农发行合规管理的“瓶颈”因素。同时，农发行对员工素质的基本准入、上岗条件缺乏硬约束，即使进行培训考试也多流于形式，奏效甚微，致使部分员工的学习求知动力缺失，造成能者多劳、庸者少劳、做多做少一个样、做好做坏一个样的现象普遍存在。
（四）对合规操作的管控力不够。主要表现在：重事后监督、轻事前监督的现象普遍存在，致使基层行存在屡查屡犯问题；上级行检查的频率低，且多为抽查，难以覆盖基层行的全部业务，容易形成监管漏洞；人情大于制度、大事化小、小事化了的现象普遍存在，使基层行认为查出问题再协调不迟；对查出的问题处罚力度不够、不足以不引起重视也是一个重要因素。
三、实施从严治行，合规管理的对策
农发行从严治行合规管理是一项综合性的系统工程，需要从方方面面去抓。从严治行是要求，合规管理是抓手。通过合规管理达到从严治行的目的，二者是具有一致性。要抓好合规管理，除进一步完善合规管理制度、开展合规文化建设外，需要重点从以下四个方面进行整治。
（一）必先治“官”。意为领导班子的治理。合规管理必须从高层做起，因此应把领导班子作为第一治理对象。领导班子是一个单位的核心或中枢神经，处于指挥、带领、示范地位，其思想、行为、言论、决策、作风以及待人接物等对下级人员有很强的影响力。所谓的上行下效亦即此意。这种影响力对单位的治理也极具影响力。实践证明，正向的影响和负向的影响，却对单位治理有着截然不同的效果。因此，要实现合规管理必须首先着力治理领导班子。重点治理对象
是“四不善于干部”：一是不善于学习的干部，这样的干部见识浅、思路窄、素质低，思想水平有限，对政策、制度、法规、业务一知半解，不能有效领导合规管理工作。二是不善于团结的干部，这样的干部不顾大局，使班子难以形成合力，难以推动合规管理工作。三是不善于执行的干部，这样的干部作风不实、效能低下，有的不听招呼，我行我素，对上级行布置的工作推推动动，拨拨转转；有的对上级行下达的任务，讲困难，讲条件，就是不讲主动创造；有的明知有制度，却不严格执行，甚至违章操作、打擦边球、闯红灯。四是不善于律己的干部，这样的干部不守规矩，常有贪欲，不能廉洁自律，群众公信力低，容易产生违规行为。
（二）必先治“学”。意为队伍教育的治理。合规管理就是要用法规制度治行。欲行必先知，制度的执...
干部实绩考核工作当前存在的难点问题及对策
精选范文:干部实绩考核工作当前存在的难点问题及对策(共 2 篇)
    为进一步搞好干部实绩考核工作，不断改进和完善考核方法，达到考实评准的目的，县委组织部调研组先后有选择有针对性地深入到部分乡镇和县直重点监控及业务部门开展了调研活动。
调研组深入各部门就考核制度、方法、程序等方面的问题与入考对象座谈研讨，广泛征求意见和建议，并详细听取了各单位各部门目标运行情况汇报。
此次调研收到了较好的效果。一是入考对象提出的一些意见和建议有很强的针对性和实际意义，给我们启发很大，同时通过相互交流、沟通，消除了部分入考干部对考核工作和考核结果的误解，统一并提高了认识，加深了工作联系，这为今后干部实绩考核工作顺利开展创造了良好的条件。二是通过与入考干部面对面地交流研讨和深入实地查看，了解和掌握了部分入考对象更多的第一手资料，对重要目标的运行情况有了较深刻印象，为年终进一步考实评准奠
定了一定的基础。三是对考核人员是一次学习过程，以往更多的只是在年度考核当中，单是程序化地听我们考核人员如何要求和操作，而很少有机会深入到具体部门或环节，因而，得到的结果性的东西多，而过程性的东西知之甚少，这次调研则完全从另一个角度与考核对象进行双向交流，从而在实践中增长了业务知识。
一、听取的意见和建议
这次调研活动得到了参与单位与单位领导班子和参加座谈人员的足够重视，他们本着对县委、政府以及考核部门认真负责的态度，从被考核者的角度，对实施几年来的干考工作给予充分的肯定，同时提出了很多好的意见和建议，归纳起来有以下几个方面：
㈠给予肯定的方面
⒈大家一致认为干考制度自实施以来切实起到了一定的积极作用，通过制定下达目标，落实目标责任，对目标实施监控考核，推动了经济及社会各项事业发展，达到了正确评价干部、识别干部和使用干部的目的。这项制度导向性强，激励约束机制比较健全，是对干部监督管理的一种好方式，应该长期坚持下去。
⒉对几年来考核方法的逐步改进和完善给予了充分肯定。对近几年领导班子和领导干部考核结果比较认可。
⒊对 2005 年乡镇局领导班子和领导干部考核目标给予好评，认为目标设置比较合理，较之以前有较大的改进。删除了没有实际意义或不便于考核操作的考核目标，目标重点突出，符合工作实际。
⒋对调研组深入实际调查研究的工作作风和求真务实的工作方法评价很高，通过考核方与被考方直接见面的方式，交换意见、沟通情况，密切了双方的工作联系，有利于今后干考工作的顺利开展。
⒌对县委在对几年来考核认定的个别“诫勉”干部的对待和处理上反映良好，认为有力度、很及时，起到了警示和教育干部的积极作用。
㈡建议改进的问题
目标设置方面：
⒈经济建设类目标，往往至上而下下达，目标值过高，容易造成虚假浮夸。
⒉定性类目标的标准要求过于笼统繁杂，不便于考核评价，有些涉农目标不便监控考核，只能从入考单位自行上报数字，如采用，则难免出现数字水份，使结果失真，不采用，则目标形同虚设，无实际意义。
⒊重点目标所占赋分权重尽管几年来不断调整，但仍然偏低，应有所调整。
年终考核方面：
⒈考核组的组成规格应该提高，否则入考单位重视不足。参与年终考核验收的组织、宣传、纪检、政法等部门如考虑基层接待压力，随同考核组一并考核验收，最低每个部门的验收人员应保证在２人以上，以减少随意性。
⒉参与民主评议人员的层面还需扩大，要有各个方面的代表参加，以增强民主测评的可信度。
⒊事关“一票否决”的目标要严肃对待，该否的一定要否，体现考核工作的严肃性。
⒋副职干部的评优比例还应提高，否则不利于调动占大多数副职干部的积极性。
⒌考核结果的运用力度还应加大，要奖惩分明，考用结合，切实发挥激励导向的作用。
二、改进的措施及建议
调研活动结束后，调研组及时对反映上来的意见和建议逐条进行梳理。主要有以下几个方面：
㈠目标制定要科学合理，要坚持“至上而下、至下而上，上下结合”的目标制定程序，目标项目设置要因地制宜，切合入考单位实际，不要求完全与上级（盟对县）目标对等下达；要突出乡镇年度工作重点和县直部门行业特征。对个别意义不大，不好考，也考不实的目标尽量删除，加大目标
权重向重点目标倾斜力度。
㈡负有监控职能的主管部门，尤其是涉农部门在制定和下达目标任务时要尊重客观事实，不能简单地将上级目标任务分解了事，要结合乡镇工作实际、经济基础、自然状况等加以确定。对所负责的部门监控考核要严肃认真，落实责任制。经常深入实地检查督促，将平时监控与年终考核有机结合起来，只有这样才能挤出水份，防止虚报浮夸，提供的结果才能具有说服力。
㈢参加民主评议人员的范围要适当扩大，要吸收各个层面的代表参加（如人大代表、退休老同志、劳动模范、基础群众等），提高评议结果的可信度。民意测验结果要与上评下、下评上、个别谈话等情况有机结合、综合运用，以修正误差。对县直执法执纪或负有管理只能的部门、涉农部门以及综合服务部门，在年度考核中有必要采取下评上和行业互评的方式，充分印证其职能发挥情况，这也是纠正行风，转变政府职能的需要。
㈣进一步提高考核结果评价的合理性。目前的入考单位按分类考核较科学合理，在同类别内严格考核综合得分排序划分档次也比较合适。对县直部门考核评价时，同等情况或结果，评优应倾斜于一线实际工作部门（负责全县整体工作的业务部门）。为强化实绩考核的激励约束作用，应实行
“末位淘汰”制度，即每个类别考核组对排序在本组最后一位的入考单位应划为实绩一般或实绩较差档次。
㈤副职干部评优比重应该调整，还应提高副职干部在优秀档次中所占比例。
㈥为了增加年度考核的严谨性和突出时效性，年终考核时间应在 12 月 31 日以后进行，便于有些内容的核实印证，有利于掌握全年情况，有助于考实评准。
㈦要进一步加大考核结果运用力度，逐步达到考用结合，防止出现考用两层皮显现。对评为实绩突出的班子和优秀领导干部除颁发奖状证书外，还应坚持给予一定的物质奖励，体现实绩考核的激励导向作用。
[干部实绩考核工作当前存在的难点问题及对策(共 2 篇)]篇一：当前绩效考核工作存在的问题及对策建议
当前绩效考核工作存在的问题及对策建议
【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有 20 多年的历史，然
而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。
【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策
虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推
行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共
部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。
一、我国公共部门绩效考核存在的问题
从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。
1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完
成绩效考核部门交办的绩效考评表。
2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因为公共部门与工商企业在本质上的巨大差异，如公共部门的
主要目的是谋取社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的在于最求“利益”，其目的在于企业利润的最大化。造成了公共部门的某些指标过粗，除经济、税收等部门因岗位性质特点有点明确外，其他行政岗位的考核指标在量化、针对性和完整性上指标过于空泛；或者只重视具体的量化指标，而忽视了基础管理、基础服务工作，与公共部门的具体实际结合不紧密，绩效考核的针对性、操作性不强，绩效考核与职工的实际工作未能实现对接，为考核而考核，无法从深层次上发挥绩效考核作用。
3、绩效考核的实际效果并不理想。部分公共部门片面追求时髦，强行推行绩效考核管理，没有成立绩效考核综合管理部门，导致被考核部门与绩效管理部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成先天不足的状况。绩效管理职能奉行“老好人”哲学，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使
考核结果缺乏真实性，流于形式。同时，考核以扣分为主，容易出现做得多、错得多、扣的也多和少做事、分值高的反常情况，打击了尽心尽职职工的工作积极性，无法体现激励作用。
4、绩效考核的评价体系尚未真正建立。从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。在结果应用上仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作
做的不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、时效性等无法评价，导致绩效考核毫无目标和改进措施，公共部门的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、完善公共部门绩效考核的建议对策
改进和完善当前绩效考核工作，需要从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门人力资源管理工作。
1、强化宣传，提高绩效考核的认同感。绩效考核能否顺利推行，根本问题取决于绩效考核目标的认同。首先要从本部门实际入手，进行深刻剖析，激发职工对实施绩效考核的兴趣和热情，增强广大职工的积极性和责任感，同时又要让职工感觉到实施绩效考核能够使职工的能力得到客观的评价、工作业绩得到应有的回报。然后在职工普遍认同的基础上，引导职工积极参与绩效考核目标的制定，使组织的意图成为全体职工的愿望，着力在全部门构建任务具体、责任明确、绩效分明、奖惩有据的竞争激励机制，逐步形成职责清晰、工作量化、动态管理、实绩公开的考核评价体系，坚持以能臵 力论高低，凭实绩排位 ，努力营造尊重知识、崇尚能力、追求业绩的良好氛围。
2、深入调研，提高绩效考核内容的科学性。绩效考核既是衡量部门、职工工作能力、工作态度、工作实绩的一种
...
严格意义上来讲， 市场的竞争是人才的竞争，人才的竞争是人力资源的能力的竞争。想全面发挥人力资源的能力，务必做到人人平等。有了公平的、人人平等的竞争环境，员工在工作中没有太多的顾虑，精力全部集中到岗位工作上。这样，员工的工作效率得到不断地提高，在岗位上的熟练程度也逐步得到提高，甚至能够让他们在自己的岗位上做出创新。因此，公平的竞争环境是员工在企业中的软激励。让员工在心理上得到满足，使他们有一种安全感、归属感，使他们为企业工作时能够感觉到为自己工作。同时，能够让员工互相之间进行合作，提高团队的凝聚力，达到企业中的每个人、每个团队的和谐、平等发展。总之，人力资源管理是一门管理学中的经典学科。在企业的管理过程中，不可或缺的，也是决定企业生存、发展的关键力量。每个企业都有自己的选人、用人的策略，而且，对自己的人力资源的管理有一套自己的管理模式。而且，有多数企业把人力资源管理提升到企业战略地位。这说明，企业的发展与人的发展是离不开的。因此，在企业发展过程中掌握相应的人力资源管理技巧还是有助于提高企业效益，有助于实现企业战略目标。参考文献：[1] 冯光明
徐宁主编 :《人力资源管理》, 北京理工大学出版社，2010.[2] 周贺来主编 :《人力资源管理》, 机械工业出版社，
2009.[3] 秦志华编著 :《人力资源管理》（第二版），中国人民大学出版社，2006.[4] 董克用
叶向峰主编 :《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2003.[5]罗钢主编: 《人力资源管理实务教程》 ， 机械工业出版社，2005.[6] 朱勇国主编 :《人力资源管理案例教程》，首都经济贸易大学出版社，2006.[7] 赵曙明主编 :《人力资源管理》，机械工业出版社，2005.绩效考核主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，在日常企业经营管理中运用绩效考核手段对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进企业提高经济效益和平稳健康发展具有重要的现实意义。但是现代管理理论和实践表明 , 由于现行绩效考核体制本身就存在不足 ,许多企业未能真正建立一套科学性、合理性、可操作性的考核体系，从而直接导致绩效考核的导向偏离或者失败。一、企业绩效考核工作现状分析和问题成因1. 企业内部大多保留传统的思维模式进行绩效考核，没有真正建立起正确的业绩考核文化导向。1992 年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰 . 科特教授和詹姆斯 . 郝斯克特教授出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》, 该书总结了他们在 1987-1991 年对美国 22 个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究 , 列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种企业文化类型对经营业绩考核的影响，同时列举出许多国际知名公司成功与失败的案例，以此表明企业文化对绩效考核体制的深刻影响。目前在国内很多企业管理层对绩效考核工作认识不够，所以没有形成一套完整的考核规章制度，并且在实施前未曾开展广泛组织动员和培训， 让广大员工明白绩效管理的目的、意义、作用和方法等去积极参与和推动，只是停留在“奖优罚劣”的层面上，不能认识到考核能促使企业持续发展、自我完善的作用。从而不能形成正常考核文化氛围，将绩效考核核心理念真正纳入到企业文化战略中来。所以从根本上没有为绩效考核成功实施打下良好的思想基础。2. 绩效考核指标设置不合理，没有制定出详细和完备的绩效考核制度和指标体系。科学合理的绩效考核指标特征应具备客观性、多因性、多维性和动态性，同时还需要充分考虑实施效果对企业经济效益提高幅度。所以考核指标设计不够精细，过于粗放未能因岗而异，片面注重工作或岗位的某一环节，使考核指标缺乏整体适用性和可操作性；或者引进“关键业绩指标”、“平衡记分卡”等先进的绩效考核方法，但是忽视了企业具体基础管理性工作，与实际情况结合不紧密，只是对服务水平、工作效率等工作评价方面注重主观非量化指标，缺乏客观可量化指标；或者虽然对部分人员因岗位性质特点有明确指标浅谈绩效考核工作中存在的问题和改进方法孙 蕾沧州市供水排水集团有限公司人力资源部
人力资源68中国经贸China business update外， 行政管理类人员在定量化、 针对性和完整性上过于空泛；。存在片面强调考核目标的全面性，费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标， “眉毛胡子一把抓”，导致考核指标分得太精细，失去考核中心和目标，从而使得考核指标不能突出工作重点，达不到绩效考核实施效果。3. 绩效考核全程忽视“以人为本”的原则，不能与员工职业生涯设计实现有效对接。实施绩效考核制度与企业人力资源管理制度从本质上讲是一致的 , 通过对人和事的管理 , 调动工作积极性，开发潜能，吸引、激励、保留、开发人才为企业所用，获得人才的高效率利用，同时实现经营经济效益最大化。这就要求绩效考核在设计运行模式的时候，必须为员工做好职业生涯设计，进行横纵向岗位或者职位调整，而不是为考核而考核， 例如 : 简单通过收入上的奖惩是远远不够的，或者即便从形式上与评优、评先、晋级、晋职等方面挂钩，由于在绩效考核结果挂钩问题上，奖罚措施不痛不痒，起不到激励或者处罚震慑的作用 ; 没有建立有效的奖惩和淘汰制度，即便有很多人有能力又有技术，却因为实行“论资排辈”的管理模式，无法从深层次上发挥激励的效能，形成了“高能低就”的局面，会使员工产生抵触情绪，工作积极性和创造性降低，犹如一滩死水，企业运营毫无活力，跳槽现象也时常发生。4. 实施绩效考核过程中 , 从基层单位到企业高级管理人员各级别执行者人员素质不能满足绩效考核工作的需要， “本位主义”思想严重。由于历史原因的沉淀，大多数企业的人力资源管理还停留在人事水平阶段，其理论水平和操作技巧的有限，使得考核中定性的、主观的评价较多，客观的、定量的评价较少，造成考核结果失真。所以对于各级管理执行者的素质要求重要性应该超过方案设计本身。因为他们才是绩效管理实施的主体，起着承上启下的作用，即对企业的绩效管理体系负责， 又对下属员工的绩效考评结果和提高负责。如果他们本身未能掌握全面专业技术和操作程序，就不能很好地理解和执行，同时“本位主义”思想作祟，造成企业员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现，影响员工对企业的整体认同感，苦心进行的绩效考核工作即费时又费力，难以达到预定的目标。同时企业绩效考核管理部门面临的压力也越来越大，各级别执行者出现颇多怨言，给企业以后的管理埋下隐患。二、改进绩效考核工作的思路方法绩效考核管理就是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进目标实现的整体过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”四个过程的不断循环，促进员工取得优异绩效并成功达到企业战略目标。所谓改进就是要建立行之有效的绩效考核管理制度。1. 营造一种感性、和谐的企业文化氛围，将绩效考核实施意义理念渗透于企业文化实施过程中，利用组织宣传和引导各种方式，积极主动宣传绩效考核工作，使企业员工理解绩效考核的目标任务既有量的要求，也有质的要求，既有时序要求，也有协作要求，针对考核内容让员工充分理解自身岗位职责、明确工作目标，发挥高度责任心，必须提高自身素质，突出重点，注重策略，增强应变能力，如何使工作达到事半功倍的效果；同时通过激励机制对绩效考核的作用，明白绩效考核其实在很多方面对体现对民权、民生、民意的关注，树立主人翁意识，产生自豪感和认同感，从而激励其履职尽责，达到激励和奖励先进，鞭策后进的实效。2. 科学设计、设置绩效考核指标。开展绩效管理之前，首先紧密结合企业各岗位情况，进行考评指标的设定，编写岗位分析说明书，明确各岗位的责、权、利及隶属关系等，再结合企业经营战略目标计划、生产特点等因素设定关键业绩考核指标；其次进行规划和方案设计，明确指导思想，确定流程和方法，设定有效的考评指标和周期；最后建立完整的、科学合理的绩效考核结果兑现制度，规定考评结果如何运用，从而充分让员工的工作努力程度、贡献大小和工作报酬、精神鼓励、个人职业生涯等有效结合起来。真正建立一套全面规范系统的体系，使绩效管理的执行有切实的依据和基础，通过执行更好的激活职工工作积极性和创造性，整个企业经营生产充满生机和活力，实现经济效益和社会效益双丰收。3. 优化内部管理 , 提高管理者职业素养、道德素养和沟通协调能力，引进优秀人才 , 建立畅通的绩效反馈沟通渠道 ,推行激励机制。现代化的有效管理可以提升控制能力的水平 ,企业应采取全方位、多形式、多渠道的培训方式 , 加强内部管理者队伍的考核意识，提升业务技术水平和管理水平 , 培养一批责任心强、业务能力强、高效的管理团队 , 可以通过招聘引进外部一些有能力有经验的管理人员 , 提升管理队伍的活力。将传统的管理手段强调的指挥和控制模式 , 转变为以激励为主的人性化管理方式 , 作为管理者必须以身作则 , 以人为本 , 为员工提供各种成长和发展的机会 , 尊重员工 , 尊重创新 , 尊重知识。所以企业应因人而异、因时制宜的进行沟通渠道建设和反馈方式的采用，建立起各部门、上下级间的沟通机制，鼓励纵横向交流方式，使企业的各个级别、部门、层次能够和谐沟通，及时了解绩效考核情况，对绩效考核的真实性、合理性进行督察，对考核结果进行客观评价和分析；同时及时有效的沟通反馈能够在管理层和员工之间建立起有力地联系，使员工能够产生归属感、成熟感，提高企业凝聚力和员工创造力，持续改进和完善考核制度，达到企业和员工的双赢。随着社会经济发展的加快和社会实践的不断深入，绩效考核管理工作的技术性愈发成熟，改革力度也会越来越大，更需要我们进一步的探索和研究。所以要求企业加强规划意识与革新意识，注重构建考核经营理念，熟悉新事物、探索新规律、总结新经验，建立健康完善的绩效考核体系制度，提高企业核心竞争力，在竞争中得以稳定持续的发展具有重要而深远的意义。
【摘要】绩效考核作为一种科学的管理手段，对于提高公共部门工作效率，提高执行力具有现实而重要的意义。其被广泛应用于我国公共部门的管理实践已有 20 多年的历史，然而，在工商企业部门运作良好的绩效考核在公共部门的实践中却困难重重，在考核目的、考核指标、考核效果和整个考核体系各个方面都还存在着许多问题。完善公共部门绩效考核工作必须从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门绩效考核工作在各方面工作的应用。
【关键词】公共部门；绩效考核；问题；对策
虽然公共部门的绩效考核在实践中困难重重，但不可否认，作为一种现代管理手段，绩效考核以其特有的功能，发挥着其他管理措施无以替代的作用：绩效考核具有激励功能，能够鼓舞职工的工作热情，形成不断竞争的工作动力，促进各项公共服务事业的蓬勃发展；绩效考核又具有评价功能，客观评判职工的能力和水平、工作的质量和效率，可以突破奖励、用人的困惑，彰显奖优、选拔的客观公正。笔者认为，在公共部门推行绩效考核制度的过程中，一方面要正视公共部门绩效考核的重大作用和意义，坚持在公共部门推
行绩效考核的目标不动摇；另一方面要正视绩效考核在公共部门的推行实践的困难，把解决实践中的困难作为今后推行绩效考核工作的中心任务和主要方向。
一、我国公共部门绩效考核存在的问题 从当前一些公共部门绩效考核情况来看，虽然各部门所采取的绩效考核措施虽然不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在着不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定着绩效考核工作的成败与效果。
1、绩效考核宣传贯彻不到位。目前，公共部门在进行绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅显表层上，对于绩效考核考什么、起到什么作用并没有详实的调查研究，也没有向职工宣传、沟通到位。绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数职工包括一些基层领导并不真正清楚实施绩效考评有什么作用，往往把其视为上级单位控制下属的手段，所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理。这也促成了一些基层领导对绩效考评采取消极抵制的态度，这种状态最终导致绩效考评流于形式，职工漠不关心，基层领导也只是应付了事，像完成作业一样完成绩效考核部门交办的绩效考评表。
2、绩效考核指标的设计不合理。从考核目标来看，因为公共部门与工商企业在本质上的巨大差异，如公共部门的
主要目的是谋取社会的“公共利益”，其动机在于加强服务，便民利民；而工商企业的目的在于最求“利益”，其目的在于企业利润的最大化。造成了公共部门的某些指标过粗，除经济、税收等部门因岗位性质特点有点明确外，其他行政岗位的考核指标在量化、针对性和完整性上指标过于空泛；或者只重视具体的量化指标，而忽视了基础管理、基础服务工作，与公共部门的具体实际结合不紧密，绩效考核的针对性、操作性不强，绩效考核与职工的实际工作未能实现对接，为考核而考核，无法从深层次上发挥绩效考核作用。
3、绩效考核的实际效果并不理想。部分公共部门片面追求时髦，强行推行绩效考核管理，没有成立绩效考核综合管理部门，导致被考核部门与绩效管理部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成先天不足的状况。绩效管理职能奉行“老好人”哲学，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核结果缺乏真实性，流于形式。同时，考核以扣分为主，容易出现做得多、错得多、扣的也多和少做事、分值高的反常情况，打击了尽心尽职职工的工作积极性，无法体现激励作用。
4、绩效考核的评价体系尚未真正建立。从绩效管理的流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。在结果应用上仅仅是与部门和职工的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作
做的不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、时效性等无法评价，导致绩效考核毫无目标和改进措施，公共部门的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。
二、完善公共部门绩效考核的建议对策 改进和完善当前绩效考核工作，需要从宣传、组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核分析应用，扎实推进公共部门人力资源管理工作。
1、强化宣传，提高绩效考核的认同感。绩效考核能否顺利推行，根本问题取决于绩效考核目标的认同。首先要从本部门实际入手，进行深刻剖析，激发职工对实施绩效考核的兴趣和热情，增强广大职工的积极性和责任感，同时又要让职工感觉到实施绩效考核能够使职工的能力得到客观的评价、工作业绩得到应有的回报。然后在职工普遍认同的基础上，引导职工积极参与绩效考核目标的制定，使组织的意图成为全体职工的愿望，着力在全部门构建任务具体、责任明确、绩效分明、奖惩有据的竞争激励机制，逐步形成职责清晰、工作量化、动态管理、实绩公开的考核评价体系，坚持以能力论高低，凭实绩排位置，努力营造尊重知识、崇尚能力、追求业绩的良好氛围。
2、深入调研，提高绩效考核内容的科学性。绩效考核既是衡量部门、职工工作能力、工作态度、工作实绩的一种
有形标尺，更是调动工作积极性、增强创造性的一种有效手段。因而在把不同工作任务转化为相应数据时，就要进行科学、合理的测算，必须做到粗任务细化、软任务硬化，坚持定量，减少定性，使考核方法既科学合理，又简便易行，最大限度控制考核中的人为因素。在制定绩效考核规定时，要充分体现目标任务的科学性。考核的指标要与工作实际、职工能力相结合，既要有一定高度和难度，同时也让职工感到通过努力，勤奋工作，是可以实现自己的追求。同时，要充分体现绩效考核的合理性。应当区分重点和一般的差异，在分值的设定上要有明确的体现，重点设高分，难点设加分，一般工作做不好重扣分。再者，要充分体现绩效考核的操作性。在工作的内容、质量，具体指标数据、分值加减的计算，部门工作交叉分类等均需作出明确界定，既要方便考核实施，又要杜绝相互扯皮。
3、明确责任，确保绩效考核制度顺利运行。为了保证考核工作的正确方向，体现考核的作用，要建立专门的内部考核机构，具体负责考核细则的修订、相关资料的积累和日常考核的督查，实施月查、季考、年终评；要建立机关考部门、部门考职工的分级考核责任制，将考核的责任延伸到中层，将工作的压力传递给职工。部门主要负责人是本部门年度工作绩效考核的第一责任人，负责绩效考核责任书的签订、目标的细化分解和完成任务具体措施的制订，并按时完
成自查、自评、总结、上报等工作，完善各项考核基础材料。为保证绩效考核结果的真实，要严明绩效考核的纪律，发挥纪检监察在考核中的跟踪监督作用，对在考核中弄虚作假、骗取成绩的一律一票否决，对无资料、台账印证考核的一律不予采信计分，对考核人员碍于情面，放弃职守，不敢坚持原则的，一律取消年终的评先资格和考核奖金，从而形成环环相扣、步步衔接、相互制约的运行机制，为绩效考核提供有力的组织和制度保障。
4、强化落实，提高绩效考核的贯彻执行力。一项好的制度能否得到正确的贯彻关键在于执行。绩效考核的全面实施，不仅要求全体职工的普遍认同，更重要的是考核的客观公正。考核的过程一要细致，认真听取部门负责人一年来业务工作、组织建设情况的汇报，了解部门工作的基本概况，同时围绕部门自评，逐一检查与考核相关的台账、资料，掌握考核的依据；二要真实，要对照考核细则，逐项逐条进行评判，看部门完成任务情况、考核自评结果，与职能界定、考核标准、日常掌握是否一致，有无夸大其辞，虚报业绩。要认真辨别台账、资料的真实性，提供数据的准确性，看是日常工作形成还是突击准备，看提供的数据与报表及相关记载能否相互印证，是否准确可靠，以此来保证考核的真实。三要严格，对照标准，该奖则奖，该惩必惩，不搞迁就，不得照顾，同时坚持责任连带、纵向到顶，无论是组织建设还
是业务工作，不论是一般职工还是部门领导，凡涉及一票否决的内容，一律取消责任人、部门负责人、分管领导评优资格，一并扣发年度绩效考核奖。
5、强化认识，确保绩效考核制度的长效化。坚持把绩效考核作为推动工作发展的动力、载体和保障，坚定不移、持之以恒、不遗余力地强势推进。绩效考核工作的启动并非一帆风顺、毫无阻力，它毕竟触动了极个别观念陈旧、能力低下、不想干事、无所事事人的神经，打破了少数人长期以来“你有、我有、大家有”、一味追求平均分配的思维习惯，冲击了“你好、我好、大家好”、相安无事、失之于宽、失之于软的管理模式。要从“绩效考核是推动了公共事业的进步，还是阻滞了行政工作的发展；是激发了广大职工的工作热情，还是维护了少数人的利益；是养成了忠于职守、奋发向上的良好职业习惯，还是造就了个别不想干事的懒汉；是顺应了社会潮流，更新了人的观念，还是僵化了思维，违背了竞争的人性”等鲜明论题进行教育，进行比较。用事实证明，绩效考核工作机制的形成，对激发职工的热情、提升职工的素质、树立公共服务部门形象、充分发挥职能起着至关重要的推动作用。
三严三实开展以来，我认真学习了习近平总书记系列讲话，研读了中央、区、市、县关于党的群众路线教育实践活动有关文件和资料。我对个人“四风”方面存在的问题及原因进行了认真的反思、查摆和剖析，找出了自身存在的诸多差距和不足，理出了问题存在的原因，明确了今后努力的方向和整改措施。现将对照检查情况报告
如下，不妥之处，敬请各位领导和同志们批评指正。
一、存在的突出问题
一是学习深度广度不够。学习上存在形式主义，学习的全面性和系统性不强，在抽时间和挤时间学习上还不够自觉，致使自己的学习无论从广度和深度上都有些欠缺。学习制度坚持的不好，客观上强调工作忙、压力大和事务多，有时不耐心、不耐烦、不耐久，实则是缺乏学习的钻劲和恒心。学用结合的关系处理的不够好，写文章、搞材料有时上网拼凑，求全求美求好看，结合本单位和实际工作的实质内容少，实用性不强。比如，每天对各级各类报纸很少及时去阅读。因而，使自己的知识水平跟不上新形势的需要，工作标准不高，唱功好，做功差，忽视了理论对实际工作的指导作用。
二是服务不深入不主动。工作上有时习惯于按部就班，习惯于常规思维，习惯于凭老观念想新问题，在统筹全局、分工协作、围绕中心、协调方方面面上还不够好。存在着为领导服务、为基层服务不够到位的问题，参谋和助手作用发挥得不够充分。比如，到乡镇、部门、企业了解情况，有时浮皮潦草，不够全面系统。与基层群众谈心交流少，没有真正深入到群众当中了解一线情况，掌握的第一手资料不全不深，“书到用时方恨少”，不能为领导决策提供更好的服务。
三是工作执行力不强。日常工作中与办公室同志谈心谈话少，对干部思想状态了解不深，疏于管理。办公室虽然制定出台了公文办理、工作守则等规章制度，但执行的意识不强，有时流于形式。比如，办公场所禁止吸烟，这一点我没有严格执行，有时还在办公室吸烟。
四是工作创新力不高。有时工作上习惯于照猫画虎，工作只求过得去、不求过得硬，存在着求稳怕乱的思想和患得患失心理，导致工作上不能完全放开手脚、甩开膀子去干，缺少一种敢于负责的担当和气魄。比如，做协调工作，有时真成了“传话筒”和“二传手”，只传达领导交办的事项，缺乏与有关领导和同志共同商讨如何把事情做得更好，创造性地开展工作。
五是深入基层调查研究不够。工作中，有时忙于具体事务，到基层一线调研不多，针对性不强，有时为了完成任务而调研，多了一些“官气”、少了一些“士气”。往往是听汇报的多，直接倾听群众意见的少；了解面上情况多，发现深层次问题少。比如，对县委提出的用三分之一时间下基层搞调研活动，在实际工作中却没有做到。即使下基层，有时也是走马观花，蜻蜓点水，让看什么看什么，让听什么听什么。在基层帮扶工作上，有时只注重出谋划策，抓落实、抓具体的少，对群众身边的一些小事情、小问题关心少、关注不够。
六是主观能动性发挥不够。自认为在办公室工作多年，已经能够胜任工作，有自满情绪，缺乏俯下身子、虚心请教、不耻下问的态度。对待新问题、新情况，习惯于根据简单经验提出解决办法，创新不足，主观上存在满足现状，不思进取思想，主观能动性发挥不够。
七是对工作细节重视不够。作为办公室负责人，存在抓大放小，不能做到知上、知下、知左、知右、知里、知外，有时在一些小的问题上、细节上没有做好，导致工作落实不到位，出现偏差。
八是工作效率不是很高。面对比较繁重的工作任务，工作有时拈轻怕重、拖拉应付、不够认真。存在不推不动、不够主动，推一推动一动、有些被动。比如，文稿材料的撰写，有时东拼西凑、生搬硬套、缺乏深入思考。有时也存在着推诿扯皮现象，
不能及时完成，质量也难以保证。对于领导交办的事项，有时跟踪、督导的不够，不能及时协调办理，缺乏应有的紧迫感，缺乏开拓创新精神，致使工作效率不高。
二、产生问题的原因分析 认真反思和深刻剖析自身存在的问题与不足，主要是自己没有加强世界观、人生观、价值观的改造，不注重提高自身修养，同时受社会不良风气的影响，在具体应对上没有很好地把握自己，碍于情面随波逐流。产生问题的原因主要有以下几方面。
（一）自身放松了政治理论学习。对政治理论学习的重要性认识不足，重视程度不够。尤其是在处理工作与学习关系方...
开展基层党组织书记抓党建述职评议考核工作，是贯彻落实新时代党的建设总要求，是落实党建主体责任的重要途径，更是推动党要管党、从严治党的重大举措。高校各级党组织、广大党员干部必须全面理解这项工作的重要意义，积极探索述职评议考核的实践路径，扎实做好高校基层党组织书记抓党建述职评议考核工作，推动全面从严治党向基层延伸。
开展党建述职评议考核工作，是新形势下高校党建工作的必然要求，是落实党建主体责任的重要途径，更是推动党要管党、从严治党的重大举措。习近平总书记强调，推进全面从严治党，必须做好抓基层、打基础的工作，使每个基层党组织都成为坚强战斗堡垒。面对新时期的机遇和挑战，高校要牢牢树立“抓好党建作为最大的政绩”的理念，以党建述职评议考核工作为抓手，把党建作为基层党组织和领导干部考核评价的硬指标，领导述职要述党建、群众评议要评党建、
年度考核考党建，推进基层党组织书记履行党建主体责任常态化、长效化，促进党建工作的持续良性发展。
一、高校党建述职评议考核工作存在的问题 1. 重形式轻实效，述职工作理解不深 部分基层党组织和基层党组织书记对党建述职评议考核工作的意义理解不够到位。有的把述职作为一项常规的工作任务、年底汇报的规定动作，单纯为了“述职”而“述职”，有的述职工作中没把自己摆进去，以党委工作代替个人履职，有的对工作总结得不全不实，对问题剖析得不深不透，没有从全面从严治党的高度予以认识，存在完成任务的“敷衍心理”。
2. 重模板轻个性，工作特色挖掘不够 基层党组织党建工作的形式载体、方式方法各不相同，述职也应体现差异性和针对性。但实际操作中，存在套用述职模板、程式化罗列日常工作的情况，不能彰显党建工作特色与亮点。有些基层党组织在探索党建工作的新思路、新方法、新举措等方面缺少主动思考，对工作的梳理和特点的挖掘不够深入、也不够系统。
3. 重述职轻整改，整改落实效果不力
党建述职评议考核是载体和过程，目的是找出工作中存在的问题，认真分析产生问题的原因，最后拿出切实可行的整改意见并认真整改。但是，仍有个别基层党组织书记只重视会前准备、会上表现，总结说得充分全面，问题找得深刻精准，会后党建工作存在的突出问题却始终没有整改到位，不能根据问题制定整改方案，不能狠下功夫确保整改落实，一定程度上影响了整改效果。
二、高校党建述职评议考核工作的实践路径 1. 坚持明确标准，立足实际，严把党建述 职关 一是制定实施方案，做到工作有法。要认真研究制定工作实施方案，分层管理、分类要求，对基层党组织书记述职评议考核的范围、方式和内容明确规定，以院（系）黨组织书记专题工作会议等方式，对主要工作步骤、各阶段时间安排和考核结果运用等方面进行详细部署，统一思想认识，端正工作态度，明确责任要求。二是强化日常调研，做到心中有数。校院两级党组织都要参与，成立党建考核工作小组，通过“听、看、谈”等方式，深入基层党组织开展实地调研考察，将日常调研与年终述职相结合，从工作成效、特色做法、存在问题及整改意见等方面形成调研报告，对基层党组织书记抓党建工作情况做出鉴定，为撰写述职报告或会议点评奠定坚实基础。三是审核述职内容，做到重点突出。采取“三级逐
审”的方式把关述职报告。首先由学校党委组织部初审把关，然后由分管组织工作的学校党委副书记审查把关，最后由学校党委书记审阅把关[1]。严格审核把关基层党组织书记述职报告，对没有突出本人抓党建、不深入查找问题、未拿出解决问题实招的，要求认真修改，确保述职内容高标准、高质量。审核通过的述职材料由党委组织部统一装订成册，作为述职评议的参考资料和抓党建工作的交流材料。
2. 坚持发扬民主，把握重点， 严把工作评议关 一是合理设置参评范围，评议“覆盖广”。学校党委要以常委会扩大会的形式组织院（系）党组织书记述职评议考核工作会，明确参评人员范围，合理分配评议权重，保证考核测评结果科学合理。院（系）党组织可结合工作实际，在划定参评人员时增设党办主任、党务干事、专职组织员等，使考评工作更加“接地气”。二是述职现场多方评议，评议“点得准”。师生代表结合学习、工作、生活中关心的问题和困难直接点评，点评“点得实”。分管校领导围绕本年度学校党建工作重点任务完成情况和督查、巡察等反映的涉及基层党建工作问题，逐一提问、点评，点评“点得透”。学校党委书记立足学校党建工作的发展，着重提出下一步努力方向，针对普遍存在的共性问题剖析成因，点评“点得深”。三是 “三位一体”考核体系，评议“要求高”。综合基层党组织自查自评、党建考核工作小组实地调研考察和基层党组织书记述职评议
考核等三方面信息，对基层党组织书记抓党建工作情况形成综合评价意见，按照“好、较好、一般、差”四个等级进行打分和总体评价，及时向本人反馈，在一定范围内通报，并写入个人年度考核评价意见，综合评价意见材料归入本人档案。
3. 坚持公平公开，立行立改，严把考核整改关 一是综合运用考核结果，强化激励问责功能。建立健全奖惩制度，将考核评价结果与干部、组织管理考核相联动。专职党组织书记抓党建工作评价为“好”的，年度考核可确定为优秀等级，党建述职测评排名后三分之一的党组织书记年度考核不得评优。兼职党组织书记抓党建工作的评价意见，年度考核作为重要参考。对评价为“一般”“差”的，要进行约谈、限期整改，问题严重的要依据《中国共产党问责条例》严肃问责追责。二是综合运用考核结果，不断加强组织管理。以党建述职评议考核工作为契机，把述职打造成为检验党建工作实效、交流当前党建工作经验、谋划今后党建工作部署的重要平台，积极引导基层党组织书记真正“动脑谋事、用心做事”。努力营造“比学赶帮超”的浓厚氛围，选树先进典型，积极宣传优秀基层党组织的做法、经验和成效，督导后进整改，严肃反馈薄弱党组织的现存问题，夯实基层组织建设。三是综合运用考核结果，做好问题整改落实。学校党委要注重督促整改工作，建立督查督办工作制度，强化基层党建工作的
过程监督。基层党组织要认真梳理问题，根据自己查摆、领导群众评议、考核反馈指出的问题，列出问题清单、责任清单、整改清单，逐项抓好整改落实工作，确保整改事项落到实处。整改情况要在下一年述职报告中做出明确说明。对于基层党建的共性问题和难点问题，学校党委要重点研究分析、明确应对措施，从根本上解决问题。
抓好绩效考核工作
怎样做好绩效考核工作全员考核绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标，所以全员考核十分必要。考核由对部门考核和对人员考核组合而成考核组织绩效比考核个人绩效更重要，因为个人绩效提高的目的是组织绩效的提高。从团队意识考虑，个人绩效应该与组织绩效紧密挂钩，所以绩效考核应该由对部门考核和对人员考核组合而成；同时部门绩效评价的结果可以修正个人绩效评价结果。多角度考核评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。多角度考核设置考核主表和副表。主表考核者与被考核者必须是直接上下级关系，只有一份；副表考核者可以是指定的任何岗位，可以有多份。主表和副表之间通过设定不同的权重以体现各考核表的影响度。考核周期的设定绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，设定考核周期为多少才合理？是年度、季度、月度、还是其它？答案是针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。考核内容设计考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人
员的业绩衡量指标。确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是表示：S代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格从 KPI 方式可以看到，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格，而如何只按业务部门、职能部门、管理岗位、销售岗位、技术岗位等分类设计考核表一定会带来不佳的效果。绩效面谈绩效面谈要达到的两个目标，即：
一是主管把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和主管共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，主管一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种下属比较容易接受的方式进行。评价结果修正由于大量绩效指标不是量化的，所以主管的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种：
（1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。
（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。
（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。考核结果统计分析人力资源部人员和企业各级主管应在每一次绩效考评结束后对整体考评结果进行统计分析，统计分析工作可以按横向和纵向进行。横向分析是部门得分与部门平均得分比较、员工得分与全公司、本部门或本岗位员工的平均得分进行比较；纵向分析是公司、部门或员工的考核结果与以往的结果进行比较；通过比较，寻找绩效提升或下降的原因，供公司、部门主管或员工参考。
篇二：如何加强绩效考核。
如何加强绩效考核一、绩效考核的作用 1.为人员调配提供基础。通过考核，了解、分析人员的知识水平、业务能力、心理素质、道德素养等，进而针对其专长和能力将其分配到合适的岗位，当人员能力超越或低于现任职位的要求时，予以晋升或降职，很大程度上保证了员工的人尽其才，各尽所能。
2.为人员培训提供依据。培训是企业提高内部人员素质的常见手段之一，但是培训具有针对性，所以通过考核能准确了解员工的优势和劣势以及问题所在，然后对员工的短处进行针对性训练，对其存在的问题予以指导和纠正。
3.为薪酬分配提供依据。按劳分配是现代企业普遍的薪酬分配方式，即员工的劳动必须和薪酬吻合，而员工所付出劳动的数量和质量的衡量就得依靠绩效考核来确定。只有加强工作绩效和报酬间的关联性，员工心里才会平衡，进而努力工作。
4.是激励员工进步、成长的工具。一方面，合理的奖罚、依绩付酬和优胜劣汰等规定，会调动员工积极性，努力工作，公平竞争，提高工作效率；另一方面，员工会在回馈的考核结果中认识到自身问题，进而通过努力完善自我。
二、现实中企业绩效考核工作存在的问题 1.对绩效考核认识不到位。很多企业理所当然地认为绩效考核是人力资源部门的职责所在，与其他部门无关。这种看法比较片面，因为考核制度的制定和执行虽然是人力资源部门的分内工作，但是没有其他部门的协助和合作，这项工作根本无法落实和顺利开展。再者就是对绩效考核重视程度不够，单纯地将其视为一种形式，例行公事，部分企业只是按部就班地整理信息，填写表格，没有明确的考核目的，使绩效考核失去了应有的作用和意义。
2.考核方式单一。多数企业倾向于单一考核，即只是上级领导对中下层员工的考核，而高管很少或不参与考核。这样简单的考核方式，掺杂了过多的个人主观情感，致使考核结果失去了真实性和公平性。一是企业高管顾虑上下级关系，应付了事；二是平日里上级可能对某个员工有意见，就公报私仇出低分，如果跟个别员工关系好，就给个高分。这些都不利于考核结果和员工凝聚力的增强。
3.考核指标脱离实际，缺乏科学性。目前多数企业的绩效考核方案都是照搬的，缺乏实际调查和全面、科学、系统的分析，导致指标设置不严谨、权重不合理等。主要表现在考核项目跟岗位密切性差，考核重点不突出，考核标准不明确、过于笼统，指标设置过于注重量而忽略质等，使考核工作的客观性和有效性大大降低。
4.忽略了考核结果的反馈。虽然大部分企业在实际工作中实行了绩效考核，但是考核结果都掌握在人力资源部门和高管人员手里，一般情况下，企业不重视和追究员工考核结果不理想的原因，员工也了解不到甚至根本不关心。这样的漠视行为不仅阻碍了员工的进步，还让考核绩效丧失了权威性。
三、加强企业绩效考核的措施 1.提高对绩效考核的认识。相对来说，企业的高层领导对某件事重视的程度，决定着这件事能否有效落实，所以企业高管必须重视绩效考核，加强对考核知识和流程的学习，制定明确的考核目的，以便有效地指导考核工作中遇到的问题，同时对其他部门应如何协助、配合人力资源部门完成考核工作作出相应的安排和规定，确保绩效考核工作顺利进行。
2.明确考核原则。绩效考核要一视同仁，对内部高、中、低层员工都要进行考核，但在各自的考核重点上加以区分。对于高管阶层，应从工作管理和企业利益出发设置考核项目，而基层员工的考核应注重工作能力、工作态度、人际交往、业绩。此外要制定明确的考核原则，增加考核透明度，客观公正，实事求是，杜绝暗箱操作。
3.科学、合理设置绩效考核指标。在设置指标时应注意，必须从企业的实际情况出发，确保绩效考核的可操作性。对指标进行全面系统的查看、分析，避免重要指标的遗漏；岗位与指标之间关联要密切，杜绝没有实际意义的指标和笼统指标的出现；将抽象的工作量化，不能量化的进行深化、细化；区别不同岗位、不同年龄、不同层次的考核指标，还要注意考核要有明确的时间和周期。只有这样，绩效考核才能发挥作用，调动员工积极性。
4.积极反馈考核结果。考核结果的反馈是绩效考核流程中必不可少的一环，因此应将考核结果落实到每一个员工，使其继续发扬自己的长处，弥补自己的劣势，在考
核中进步。此外管理人员要以正确的方式及时对成绩不理想的员工进行指导，只有这样才能实现考核的真正意义。
篇三：如何做好绩效考核管理工作。
就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。
（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：
第一，制定的绩效目标要和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各
岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。
（二）编制绩效评估指标阶段。如果已经制定了一份完善的绩效目标，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。因为大多数绩效指标都是和服务于绩效目标的实现，一旦绩效目标被确定，那企业就可以依据实现目标所需的支持因素设定绩效评估指标。一般来讲，编制绩效评估指标可采用 SMART 的原则进行设定，S 代表具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的指标；M 代表可度量的（Measurable），指绩效指标要尽可能能够进行量化统计和分析；A 代表可实现（Attainable）；R 代表现实性的（Realisitic），指绩效指标是实在、可衡量和观察的；T 代表时限（Time-bound），是指完成绩效指标有特定的时限。依据 SMART 原则构建企业绩效指标后，我们仍需注意以下几个问题：首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的如何做好绩效考核管理工作设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。
（三）对负责绩效评估的人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估工作。当然，在对负责绩效评估人员展开培训的第一步还在于绩效评估人员的界定，所
谓绩效评估人员就是指参与企业绩效评估工作的相关组织成员，具体讲，有六大类绩效评估人员：直接上级，同事同级，直接下属，被考评者本人，服务对象，外聘的考评专家或顾问。只有明确界定了绩效评估人员才能有针对性的开展评估培训工作。至于培训的内容则主要是从职业道德和工作需求技能入手进行培训，职业道德的培训是指通过利害关系的学习和认知来塑造评估者负责的工作态度和工作精神，使其本着对企业和员工负责的职业操守完成与之相关的考核细节工作；而对工作技能进行培训主要是让考评者懂得如何选用评价工具，如何把握评价标准以及如何解读企业的有关政策。
（四）绩效评估的实施...
扩展阅读文章
推荐阅读文章
十九范文网 www.ib19.com
Copyright © 2002-2018 . 十九范文网 版权所有