国企三定方案4篇国企三定方案 国企三项制度改革总结55篇 国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，下面是小编为大家整理的国企三定方案4篇,供大家参考。
国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构等部门监管的同级企业和逐级投资组建的企业。
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第一篇: 国企三项制度改革总结
近两年来，面对世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加剧的严峻形势，加上企业内部矛盾的日益凸现，国有企业面临着企业生存的重大挑战，发展不可持续的问题十分突出。为完善国有企业现代企业制度，健全人力资源管理机制，增强公司竞争力，只有深化三项制度改革。本文以某大型国有企业为例，就深化国有企业三项制度改革作如下探讨。
一、深化三项制度改革的目标任务
以转换用人用工机制和分配制度为核心，以健全绩效考核制度和聘用制度为重点，通过劳动合同管理与动态聘用管理的有机结合，通过建立全员聘用制度、公开招聘和择优上岗制度，通过建立与效益、价值创造相联动、与劳动力市场价位相联动的分配制度，建立和形成人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的与市场规律相适应的、灵活的人力资源管理机制。
二、具体举措与规定
1.用人用工制度
（1）改革用人用工形式。灵活实行劳动合同、劳务派遣、实习等三种用人用工形式。针对关键岗位的核心人才（如公司引进的高级专业技术人才、技能人才和职业管理人才；985 或 211 院校理工科专业本科及以上学历的毕业生）直接与公司签订劳动合同；针对临时性、辅助性和可替代性岗位的人员实行劳务派遣，劳务派遣达到一定条件可择优录用为劳动合同用工；部分辅助性的操作类岗位可以实习的形式招聘在校的高职院校学生，实习生毕业后择优转为劳务派遣用工。
（2）建立竞争择优的用人用工机制。除中、高层管理岗位以外（中、高层管理岗位另行规定）其他岗位人员的补充，实行公开竞争、择优聘用。各单位需要补充和增加人员时，一般不得采用商调形式，必须由人力资源部将拟补充和增加人员的岗位名称、岗位职责（操作类人员除外）、任职条件等，通过公司网站和公示牌予以公布，按照先内后外的原则，优先在公司内部招聘。招聘严格执行：报名、资格审查、初步筛选（履历审查、初步面试等）、面试、测评或考试的程序和步聚，择优决定聘用人员。
（3）实行岗位准入制度。明确公司各类岗位人员的聘用条件，把好人员入口关。如工程技术类岗位要求全日制二本以上学历，相应专业的理工科毕业生，具备较强的专业知识背景，能熟练使用设计软件，有较强的创新意识和能力；公司职能部室岗位要求硕士以上学历，专业知识扎实，有一年以上管理工作经验；或全日制重点本科以上学历，专业知识扎实，有三年以上管理工作经验，有较强的写作分析能
力和创新能力；基层单位职能管理岗位要求本科以上学历，专业知识扎实，能熟练操作办公软件，有良好的沟通交流能力和写作分析能力；技能操作类要求高职院校大专以上学历，具备岗位要求的专业知识，中级以上技能等级。
（4）推行全员聘用制。建立员工劳动合同与聘用上岗相分离的用人用工机制。签订《劳动合同》表明与用人用工建立了劳动关系，但是否上岗工作，仍须与用人用工单位签订《上岗合同》。凡与公司签订了《劳动合同》、试用期合格且具备应聘岗位任职资格条件的员工，可申请应聘到相应岗位工作。员工聘用实行逐级聘用、职数控制、聘用公开、双向选择、平等竞争、约定管理的原则。公司在《劳动合同》的基础上与员工签订《上岗合同》，中、高层管理人员按任期聘任，一般员工原则上一年一聘。用人单位对聘期内员工的绩效实施年度考核，根据绩效考核结果决定员工的续聘和解聘。
（5）建立员工退出制度。一是对聘期内绩效考核结果为待提高的人员，将留岗考察或退出原岗位。二是对留岗考察不合格、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，公司可依法与其解除劳动合同。三是对劳动合同到期的绩效考核为待提高员工，不再续签劳动合同。
（6）加强敏感岗位管理。建议公司将财务、营销、人事、供应、投资、工程建设、招投标等相关岗位确定为敏感岗位，逐步建立此类岗位的回避制和轮换制。实施敏感岗位人员亲属回避制度，公司该类岗位的负责人和相关核心业务人员，原则上不得聘用公司高层管理人
员的近亲属。建立敏感岗位轮换制度，对从事该类岗位工作的人员定期进行必要的岗位轮换，原则上负责人三年一轮换，核心业务人员一年一轮换。
（7）建立内部人力资源统一调配制度。一是因负荷不足、有相对富余人员的单位，在其他单位有相应人员需求时，经与单位沟通和单位富余人员本人同意后，人力资源部门有权直接调配，相关单位必须积极配合；二是因公司某项重点专业工作需要，经与单位沟通和单位人员本人同意后，人力资源部门有权直接调动所需人员；三是参加公司内部的公开招聘，经单位同意参加和考、面试考核合格的人员，可直接调入需求单位。
（8）健全全员绩效管理。建立健全以目标管理为重点，以岗位职责为基础，以定量考核与定性评价相结合的绩效评价体系，建立和完善员工的业绩档案。通过实施设定绩效目标，进行绩效沟通，实施绩效考核和运用绩效结果的完整绩效考核循环，实现绩效考核的闭环管理。将绩效考核与各类人才的选拔任用、岗位调整、薪酬分配和职业发展相结合，通过收入分配与绩效考核挂钩实现工资能增能减。重点加强对中层管理人员、专业管理人员、新进人员的绩效管理。其中，中层管理人员采用目标管理和关键业绩指标相结合的方法进行绩效管理，专业管理人员以岗位职责为依据着重对其履职情况进行绩效管理，新进人员通过 360 度评价法进行绩效管理。
（9）构建人才培养体系。研究构建不同类别人才的能力素质模型，结合培训计划和不同人才的职业生涯阶段，推行按需调训和个人
选训相结合的培训体系建设，使员工能在公司需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等各个职业发展环节的培训。构建网络化、自主化、开放化的学习培训系统，推行先培训后上岗制度和岗位达标培训制度，将培训完成情况和员工个人晋升及薪酬调整挂钩，确保实现员工收入的能增能减。
（10）严格定岗定编定员。以岗位管理为核心优化劳动组织结构，根据公司生产经营需要和组织的职能职责科学设置岗位，依据战略发展规划和年度的生产经营目标对岗位进行分析，测定岗位工作量，合理确定年度定岗定编定员方案，严格控制人员增长，不断改善人员的结构和素质。三定方案原则上由各单位负责拟定，人力资源部负责审批和控制，各单位必须严格按照三定方案配置人员。2.分配制度
（1）健全工资总额预算决定和员工工资正常增长机制。按照市场机制调节、公司自主分配、平等协商确定、政府监督指导的原则，改革公司工资总额预算决定制度，形成反映劳动力市场供求关系和公司经济效益的工资决定和增长机制，实现员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，建立公司工资总额预算分类管理制度。
（2）完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式。坚持以岗定薪、岗变薪变、动态调整的薪酬体系实施原则。针对各类人员的不同特点，建立以岗位薪点工资为基础、具体分配形式灵活多样的差别化分配模式，重点向关键岗位、业务骨干、急需专业倾斜。对工程技术人员，实行岗位工资加创新提成和项目奖金的分配模式；对专业管理人员推
行岗位工资加绩效工资的分配模式；对一线操作类工人实行计件（时）工资的分配模式。第一，对工程技术人员，通过分级分层结果确定岗位工资，采用按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（创造的效益、科研成果等）定酬的方式。广泛实行按设计产品效益和攻关项目效益提成、按科研项目给奖，并结合科研、设计、攻关项目，实行项目工资制和首席专家制。对发明技术和新兴技术，可实行技术入股和期股、期权激励。第二，对专业管理人员，通过核定岗位工资的分级分层结果和绩效工资的考核系数来体现其贡献的大小，考核其工作内容和成效。第三，对市场销售人员，实行与销售收入与回款挂钩的提成奖励制度，根据产品的市场状况和销售特点，确定销售人员的任务、责任和具体分配方案。第四，对操作一、二类的技能工人，通过核定岗位工资的分级分层结果、操作技能水平、计件（时）工资考核系数等方法体现其贡献大小，考核其完成任务的质量水平、数量、进度及成本节约情况。第五，对操作三类辅助性岗位，可参照本地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。第六，对各类稀缺人员可实行协议工资制。协议工资制人员以外部招聘为主，其条件为人力资源规划中急缺或必需的人员、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人员。同时，根据人才市场供求变化情况，通过考核等手段，对协议工资进行适时调整。
（3）建立具有市场竞争力的薪酬体系。按各类人员对公司发展的作用、贡献不同，分层次有侧重地确定薪酬原则。对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。对骨干型实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持
较强的稳定性。对普通型员工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
（4）健全完善中高层管理人员薪酬管理。建立与中高层管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的高层管理人员差异化薪酬管理制度。中高层管理人员按绩效和考核目标取酬，其薪酬水平与员工平均工资水平联动，不超过一定倍数员工平均工资。中高层管理人员薪酬增幅应低于公司员工平均工资增幅和效益增幅。
（5）建立健全中长期激励约束机制。集团内条件成熟的单位，可推行股权激励、经济增加值奖励等形式的中长期激励。对关键管理骨干和核心科研人员，实施项目收益提成和技术入股。健全与长效激励相配套的业绩挂钩、财务审计和信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制，对中层管理岗位人员实行任期绩效诚信保证金制度，其任期内工资的 30%延期支付。
第二篇: 国企三项制度改革总结
摘要：认真落实党的十八届三中全会关于深化国有企业内部改革的要求，以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理。深化人事制度改革，健全干部能上能下机制；深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制；深化分配制度改革，健全收入能增能减机制。真正形成管理者能上能下、员工能进能出、收入分配公平合理的经营机制，充分激发人的活力和创造力，最大限度地调动员工的积极性和主动性，增强企业活力，不断提升企业管理水平和发展能力。
以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减涉及用人管理、劳动关系、薪酬分配三项制度的改革，事关企业干部职工的切身利益，是目前国有企业全面深化内部改革的关键。
一、目前国有企业三项制度改革现状
改革开放以来，国企一直在探索三项制度改革。1992 年破三铁、1998-2000年在国企改革三年攻坚战中已经明确并开始全面改革国企三项制度。1992 年实行全员劳动合同制，2001 年对全面推进三项制度改革作出了具体部署。同时与三项制度改革相配套的社会保障制度也逐步建立和完善。但是后来因为一时的就业和维稳压力大，加上具体措施和执行上有偏差，改革逐渐停滞不前，甚至有所倒退。政策性破产中越来越强调国企职工身份，并与实际经济利益挂钩。非国有投资 1 者兼并重组国企时除了要保证职工就业，还要通过买断工龄等方式转换国企职工身份。国企职工劳动合同成了身份的象征，劳动用工市场契约功能退化。
十八届三中全会之前的十年，国企改革以推进兼并重组和政策性破产为主要内容，实际是将重点放在部分国企结构调整和脱困上，真正的体制机制改革不多。虽然绝大多数国企形式上都按照现代企业制度的要求建立了与市场经济相适应的内部人事、劳动和分配三项制
度，实际基本不管用，还是说得多做得少，企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制未完全建立起来。
三项制度改革不到位导致许多改革虽然喊了多年，却往往流于形式。国有企业及其领导人行政级别虽然形式上取消了，实际却依然存在。法人治理结构名义上建立起来了，却很难有效运作。内部激励约束机制说是建立起来了，却很难说薪酬与贡献挂钩，引人注目的反而是企业领导和普通职工收入大幅拉开，一些垄断行业国企员工收入水平畸高。
具体表现在：一是人事管理仍然套用行政管理模式，行政化色彩浓厚，与建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制的要求存在较大差距；二是多数企业市场化用工机制尚未形成，劳动用工依然存在能进不能出、人浮于事的情况，许多企业员工依然抱着铁饭碗的管理观念，与员工岗位相联系的合同管理、绩效管理等机制普遍不健全；三是薪酬分配能升不能降，关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化薪酬水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位员工的薪酬水平却高于市场化薪酬水平，该高不高、该低不低的问题突出。
二、深化国有企业三项制度改革的重要性
近年来，随着经济体制改革步伐加快，一些国有企业按照建立现代...
气象科技进展 10（2）- 2020气象部门国有企业人才队伍建设问题及对策研究——以华云和华风集团为例对人的管理是现代企业管理的核心，人力资源管理是企业核心竞争力的重要方面。对气象部门国有企业人才队伍进行分析研究，有利于深化气象部门国有企业改革，对于提高企业核心竞争力和人力资本的有效利用具有重要意义。
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周倩 邢亚争 孙天蕊1
气象部门国有企业总体情况2018年气象部门所属法人企业共1227户，主要经营业务包括专业气象服务、气象仪器设备研发生产销售、防雷、气象信息服务、广告等，从业人员共计12309人。华云气象科技集团和华风气象传媒集团是中国气象局直属企业，是国有气象服务龙头企业，主要承担气象探测、信息与气象服务、雷电监测及防护、气象广播影视、公共气象服务等业务。本文以华云和华风集团为例，对气象部门国有企业人才队伍建设进行分析研究。2
华云和华风集团人力资源现状及变动情况分析2.1
华云和华风集团人才队伍现状分析截至2018年底，华云（本文中华云集团公司数据为华云集团和子公司在京人员信息）和华风集团人才队伍总计1284人，占气象部门国有企业人才队伍总量的10.4%。中共党员占华云和华风集团人才队伍总量的30.0%。40岁及以下人才占82.0%。学历结构上，本科学历人员所占比例为61.1%，硕士占23.9%，博士占1.7%。从职称结构看，两大集团具有各类专业技术职称人员占56.5%。其中，中级职称人员数量最多，占26.2%；高级职称人才仅占9.1%。从专业结构看，信息技术类和经济管理类人才占到了近乎一半，分别占28.1%和17.9%，大气科学类和地球科学类专业明显不足，仅分别9.5%和3.7%。在人才队伍中，社会招聘是国企招聘的绝对方式，占81.5%；其次为毕业生招聘占18.1%，系统内调入占0.4%。2.2
近5年华云和华风集团人才队伍变动情况2014—2018年两集团人才队伍数量基本保持稳定增长，由2014年的1179人增至2018年的1284人，人员数量增长了8.9%。1）人才队伍日趋年轻2014—2018年，人才队伍趋于年轻化，人才队伍始终以40岁以下青年人才为主，近5年占比总和都在82%以上。其中，30岁及以下人员2018年该年龄段人员数量占比比2014年增加了9.4%。2）学历层次日益提高近5年人才学历结构在不断优化，硕士和博士学历人员占比都在增加，且硕士学历人员数量占比增幅明显，2018年硕士学历人才占比比2014年增加了4.2个百分点。近年来，华云和华风集团的招聘计划已经逐渐转向研究生以上，几乎全部为本科以上学历人员。3）职称层级显著提升近年来，气象部门企业越来越重视专业技术人员的评价和开发使用，成效也比较明显。从2014—2018年各层级职称人才占比情况来看，具有各类职称的人员数量占比逐年增加，2018年各类职称人员数量占比比2014年增加10.2个百分点。其中，中高级职称占比增加较明显，尤其是2018年，受国家和中国气象局深化职称制度改革影响，两大集团高级职称占比较以往有较大增幅。4）专业技术人才成为中坚力量近5年，华云和华风集团专业技术人才所占比例DOI：10.3969/j.issn.2095-1973.2020.02.020收稿日期：2019年7月29日；修回日期：2020年2月20日第一作者：周倩（1979－），Email：58613464@qq.com通信作者：邢亚争（1987－），Email：674438723@ qq.com 。
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Forum 论坛121 Advances in Meteorological Science and Technology
气象科技进展 10（2）- 2020相对稳定（图1）。随着互联网+时代的到来，信息技术类专业人才所占比重始终远高于其他专业。近5年，大气科学类专业人才占比成持续走高趋势。具备较强的专业知识及专业技能的专业技术人才已成为企业发展的中坚力量。2014 2015 2016 2017 201832.530.027.525.022.520.017.515.012.510.07.55.02.50大气科学 地球 信息 经济管理类%年份30.4%18.2%6.5%3.1%3.3%3.7% 3.8% 3.7%6.4%8.5%8.5%9.5%18.0%18.9%18.7% 17.9%29.4%29.0%28.2%28.1%图1
2014—2018年华云和华风集团人才队伍专业结构
2.3
华云和华风集团人才流失情况分析近5年，华云和华风集团人才流失率比较稳定，基本保持在10%。总体上看，流失人员的学历以本科和硕士为主，分别占54.1%和35.1%。2014—2017年，本科学历人才流失率普遍高于硕士学历人才，但2018年硕士学历流失人才占比（54.5%）高于本科生（45.5%）。2014—2018年，流失人才的平均年龄为32岁（图2），人才流失率基本随着年龄、工作年限、职称的升高而降低，人才流失最多的人员集中在35岁以下，工作5年以下，初级以下职称人员。电子信息类本科生易在入职初期离职。从专业来看，电子信息类专业流失人才最多，占到总数的3成左右（28.8%）。其次为经济管理类专业（18.9%）。综合学历层次看，电子信息类本科生流失率较高，占到总人数的18%，并且离职时工作年限在5年以下。工作6～15年的女性员工流失率高于男性。从性别数据统计，流出人才中男性占48.2%，女性占51.8%。结合工作年限看，工作6～10年和11～15年的女性流失率远高于男性，这两段男女比例都接近3:7。3
气象部门国有企业人才队伍特征分析3.1
学历层次相对较高人才队伍中86.7%人员拥有本科及以上学历。近5年人才学历结构仍在不断优化，硕士和博士学历人员占比都在不断增加，高学历人才的增加在未来将进一步促进企业的管理水平和业务发展。3.2
创新意识和可塑性较强40岁及以下人才数量占人才队伍总数的82.0%，充分说明，青年人才是国有企业发展的主力军。青年人才正处于人生生理机能和心理上的高峰期，思维敏捷，记忆力强，反应快速，充满活力，具有较强的事业心和创新意识。另一方面，青年人思想活跃、精力旺盛、情感丰富、充满热情，具有较强的学习能力，对新事物接受能力强，具有很大的可塑性。3.3
专业性强气象部门国有企业人才的专业背景主要以电子信息、经济管理、大气科学类专业为主。员工大多毕业于气象类、理工类高校或者一些重点大学的相关专业，都接受过相应专业的高等教育，具备较高专业知识和工作能力。3.4
人才队伍相对稳定近5年来，气象部门国有企业人才总体数量保持稳步增长。每年人员流动情况也都维持在比较平稳的水平。通过近5年人才变动趋势，可以看到企业基本在成熟发展时期，在控制人员数量和减少人员流失方面采取了有效措施，如进行机构改革，参照事业单位实行“三定方案”，即定职能、定机构、定编制，注重人才评价和人力资源开发等。3.5
缺乏高层次人才从日常工作及总体情况看，企业越来越重视人才培养工作，职称层次也在稳步提高。但仍有43.5%的人员没有任何职称。具有高级职称的占8.4%，高层次人才数量稀少。从年龄分布看，人才队伍年龄结构梯度不明显，构成大多集中在35岁以下年轻人。人才队伍过于年轻化，容易导致企业在高水平技术人员和高层管理人员方面比较缺少。3.6
缺乏人才招聘规划数据显示增长的人员以青年人才为主。年轻人有利于塑造和培养，缺点是有些岗位培养需要的时间比较长，短时间很难胜任工作的需要。其次，进人方式以社会招聘和校园招聘为主，缺乏气象部门内人才交流。人才选拔方法也比较单一，一般是按照“笔试+45.0%36.0%10.8%2.7% 1.8% 3.6%73.9%18.0%3.6% 1.8% 2.7%37.1%34.8%23.6%4.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%30以下31～3536～4041～4546～5050以上0～5年6～10年11～15年16～20年21年以上无职称初级中级高级年龄 工作年限 职称图2
2014—2018年华云和华风集团人才流失人才年龄、工作年限、职称结构。
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气象科技 进展122 Advances in Meteorological Science and Technology
气象科技进展 10（2）- 2020面试”的方法进行，这种方式很难全面了解人才的综合素质，这就可能导致招收的人员存在理论强、专业操作技术弱和管理能力弱的特点。4
加强气象部门国有企业人才队伍建设的对策建议要想吸引高素质人才进入国有企业，必须要对现有人才引进机制进行大胆的创新与改革。应不断完善相关制度，加强气象部门内部人才交流，实现事业和企业自由流动，积极吸引事业单位优秀人才开展关键共性技术、装备和标准研发。瞄准人才增量，从企业内部选拔和培养高级经理人，是当前国有企业解决人才匮乏困境的关键，也是国有企业贯彻职业经理人市场化选聘机制的有效手段。建立气象部门职业经理人制度，基于人才盘点实现职业经理人选聘管理。应进一步加强气象类专业人才的录用比例。完善人才激励机制，有效提高国企人才工作积极性。推行“绩效工资与企业效益”联动机制，确保员工收入与企业经营效益相匹配，驱动人才价值创造。要针对企业中青年人较多的特点，建立长效的心理疏导机制。工作上，要善于调动各类人才的积极性，培养勇于创新、敢于担当的精神，对成绩要给予充分的肯定和赞扬，建立健全容错纠错机制，宽容人才在改革创新中的失误错误。深入阅读卢娓娓, 2016. 基于人才盘点的国有企业职业经理人选聘管理——以Y集团为例.中国人力资源开发, (14): 36-43.纳凯, 2018. 新时代国有企业人才队伍建设创新策略. 现代国企研究, (7): 72.赵曙明, 翟俊生, 覃友茂, 等, 1998. 国有企业人力资源管理战略研究. 管理世界, (3): 196-201.王红军, 2013. 国有企业人力资源管理的SWOT分析及战略研究. 人力资源管理, (2): 48-51.（作者单位：中国气象局人才交流中心）区人才政策 首先，各级气象部门要进一步落实《气象部门事业单位公开招聘应届高校毕业生管理办法》，严格按照要求制定招聘计划及方案，发布招聘公告，严格按照流程进行毕业生招聘工作，树立气象部门“公平、公开、公正”招聘人才的良好形象。其次，气象部门应适当提高个别区县级气象部门的待遇水平，尤其是艰苦台站，满足毕业生的基本生活保障需求。此外，要推出良好的人才发展政策，用良好的发展环境留住人才。如中西部或偏远地区的气象部门，如加强职业技能培训，让毕业生有明确的五年或十年的职业生涯规划。4）统一管理与用人自主权相结合，避免气象部门内部竞争根据对气象部门各单位的调研，由于各省气象部门招聘时间不一致、各地经济发展水平差异又较大，导致各省级气象部门争抢生源现象严重，加大了各级气象部门的招聘成本，影响招聘工作质量。中国气象局应将全国气象部门招聘工作纳入统一管理，但具体招聘工作由各单位自主进行。如进行全国统一笔试，但由各省自主制定本省分数线；将全国气象部门招聘工作纳入同一招聘平台，各省之间能够互相了解招聘进度及毕业生录用情况，避免内部竞争等。（作者单位：中国气象局人才交流中心）（上接86页）。
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根据xxx国资委委员会《关于下发<省属监管企业开展“总部机关化”问题专项治理工作的指导意见>的通知》精神，结合公司实际情况，制定本方案。
一、指导思想 坚持以xxx法治思想为指导，结合国企改革三年行动，落实专项治理工作“两调两转一健全”工作要求（调整优化职能、调整组织机构；转变工作方式、转变工作作风；健全长效机制），突出问题导向，坚持市场化改革方向，提升企业内生活力动力，建立健全市场化经营体制机制，助推企业高质量发展。
二、整体目标 通过深入开展“总部机关化”问题专项治理工作，全面落实省国资委关于监管企业深化改革的各项决策部署，要进一步明晰总部定位，解决职能错位、越位，管理链条长、协调不畅和去行政的问题；要完善公司制度机制，全面贯彻企业化管理、市场化运作各项要求；要完善公司法人治理结构，加强党的全面领导，不断提升治理体系和治理能力现代化水平；要切实解决文多、会多、检查调研多，表态多、调门高、行动少、落实差，推诿扯皮，形式主义、官僚主义等问题。
三、工作重点及责任分工 1.明晰总部定位，优化组织体系，解决机构设置不科学、人员配置不合理问题。围绕“战略型+财务型”的总部定位，对标行业优秀企业，按照“总部重在战略决策和投资决策、子分公司重在市场经营和生产组织”的定位原则，进一步优化总部职能机构，明晰各部门职能职责；严格控制总部部门和人员数量，注重从基层选拔优秀人才，提升具有基层经验的总部人员比例；建立总部人员业绩考核末位调整长效机制，总部人员实行动态调整。（责任部门：战略发展部，人力资源部）
2.厘清权责边界，激化内生活力，解决总部错位越位问题。对标一流企业，结合功能定位和职能职责，厘清总部与下属单位的责权边界，建立总部权责事项清单、授权放权清单事项清单，突出总部战略投资决策、运营监管和管理服务职能，强化子公司的市场主体地位，提升总部子公司自主决策效率与经营活力。（责任部门：各职能部门）
3.优化工作流程，提升决策效率，解决管理链条长、协同效率低问题。修订完善公司《决策事项清单》，进一步明确党委会、董事会、总经理办公会决定事项范围，以及党委会前置研究事项范围；以归口部门为单位，全面评估公司现行规章制度，对 不合理的条款限期进行修订完善。结合公司数字化转型工作，加快信息化建设步伐，理顺各治理主体决策顺序，建立健全信息化审批流程；通过信息化手段采集数据资料，打通信息壁垒，实现信息共享，强化动态管理。（责任部门：各职能部门）
4.改进工作作风，提高工作质效，解决形式主义、官僚主义问题。严格落实中央“八项”规定精神和治理形式主义、官僚主义要求，坚决治理文山会海现象，建立公司《会议管理制度》《文件管理制度》，明确审批事项流程、时限等要求。规范检查调研工作，减少不必要的汇报资料和数据报表，建立总部与基层单位定期交流机制。完善考评体系，采用360度测评办法，实现基层单位对总部的考核评价。（责任部门：党委办公室，纪检监察审计部，人力资源部）
5.完善风险防控机制，增强风险防控能力。健全内控体系，加强集中统一管控，完善公司战略管理体系、内部审计监督体系、业绩评价体系等机制，防范经营风险。健全完善财务风险监测预警和约束机制，防范财务风险。修订公司“三重一大”决策管理办法，完善公司“三重一大”决策事项清单，确保省国资委对公司“三重一大”决策及大额资金使用情况实时监测。（责任部门：企业运营部，战略发展部，纪检监察审计部，法务部，人力资源部，资财管理部，党委办公室）
6.加强“四支”队伍建设，逐步提高整体队伍素质。2021年重点
抓好技术和营销两支队伍建设工作，以xx研究院为依托，扩大与高校、科研院所的合作，吸引高端技术人才聚集；结合营销机制改革，从各专业线选拔优秀人才，聚集到营销岗位工作，特别是把有技术背景的优秀人才选拔出来，充实到营销队伍。加强管理人才队伍建设，9月底前完成公司年轻干部队伍的选拔和脱产培训工作。加强技能人才队伍建设，依托公司职工技术创新活动中心和职工创新工作室，有计划的培养高技能人才队伍；积极组织参加国家、行业、省、市组织的技能大赛，发掘和培养一支高技能大师队伍。（责任部门：人力资源部，营销中心，技术中心）
四、实施步骤 1.自查自纠阶段（20XX年6月底前）。各职能部门围绕总部管理错位越位、管理过多过细，形式主义、官僚主义、本位主义，人浮于事、不担当不作为，思想观念和管理模式“机关化”“行政化”等问题，以刀刃向内、系统诊断的思维排查“总部机关化”问题，实行清单管理，挂账整改。
2.整章建制阶段（20XX年12月底前）。坚持“当下改”和“长久立”相结合，着眼“十四五”规划，对标一流管理提升，聚焦制度建设，建立长效机制，逐步健全以公司章程为基础的企业内部制度建设。
3.总结评估阶段（20XX年6月底前）。各部门要准确把握专项治理工作的主要任务和工作重点，全面排查和整改存在的问题，扎实推动各项任务的落实，认真做好整改“回头看”，对措施落实不力或整改效果不佳的，要及时调整工作措施、明确具体要求，确保按期完成各项工作任务。
五、加强组织领导 成立公司“总部机关化”问题专项治理工作领导小组，党委书记、董事长XXX任组长，XXX，党委办公室（公司办公室）、战略发展部、人力资源部、企业运营部、资财管理部、法务部、纪检监察审计部、党群工作部、数字化转型办公室为成员部门。成员部门要明确专人负责治理工作的联系协调，各司其职、相互配合，确保各项整改有序推
进、取得实效。领导小组办公室设在党委办公室（公司办公室），总体协调推进“总部机关化”问题专项整改工作。
六、工作要求 1.压实主体责任。各职能部门是“总部机关化”问题专项治理的责任主体。部门负责人是专项治理第一责任人，要亲自抓、负总责，抓好对专项治理工作的研究部署、推动落实。要按照方案要求，结合本专业线实际，制定详细的整改任务清单，按照时间节点“对账销号”，确保专项治理工作平稳有序、扎实推进，各项治理任务落实落地。
2.加强督促落实。建立“总部机关化”问题专项治理动态跟踪、定期调度机制，领导小组不定期组织召开工作会议，总结上月工作开展情况，安排部署下阶段具体任务，协调解决推进过程中存在的困难和问题，按季度开展一次治理效果评估，对进度滞后的单位进行重点督导，对敷衍塞责、不作为、慢作为以及弄虚作假的，按照公司相关文件规定严格考核。
3.加强宣传引导。积极宣传开展“总部机关化”问题专项治理工作的重大意义，广泛听取职工群众对具体工作的意见建议，开展基层员工、基层单位对总部整改成效评价工作，为整改工作营造良好的内外部环境。
附件：1.XX集团“总部机关化”专项治理立行立改清单 2.xx集团“总部机关化”专项治理任务清单
“总部机关化”专项治理立行立改清单
序号 治 理 项目 牵头
领导
责任部门 责任领导
1
制订“总部机关化”问题专项整改实施方案。
xx
党委办公室
xx
2
调整具有行政色彩的机构名称和职务职级称谓。
xx 党委组织部战略发展部 xxx 3
研究提出总部职能、机构、岗位等调整优化的思路和措 施。
xx 战略发展部
人力资源部
xxx
4
制定完善总部权责事项清单、总部授权放权事项清单。
xx
各职能部门
5
提出审批备案事项压缩计划安排。
6
对审批事项流程、时限等作出明确规定。
7
制定年度文件、会议、检查等管理计划。
xx
党委办公室
8
提出部门与基层企业人员交流计划安排。
党委组织部
9
开展“总部机关化”问题专项治理主题宣传贯彻活动。
党群工作部
“总部机关化”专项治理任务清单 序号 治理项目 具体措施 牵头领导
责任部门 责任
领导
完成时间
1
明晰总部定位，优化组织体系，解决机构设置不科学、人员配置不合理问题。
1.进一步梳理修改公司各职能部门职能职责。
XX
战略发展部
XX 2021年9月 2.进一步优化公司职能机构，撤销离退休职工管理委员会、组建数字 化转型办公室。
2021年6月 3.制定人才队伍建设规划和人才培养方案，让人才引得进、留得住。
人力资源部
XX 2021年7月 4.提升具有基层经验的总部人员比例，具有基层经验的总部人员不得 低于机关总人数的30%，总部新招大学生入职后需到基层单位锻炼至
少6个月。
2021年12月 5.通过“三定”方案与人员需求计划，严格控制用工总数。根据公司生产经营需要和组织机构调整情况，严格审核各部门定岗定编方案，控制部门人员总数，各单位不得突破“三定”方案配置人员。
2021年6月
2
厘清权责边界，激化内生活力，解决总部错位越位问题。
6.以归口部门为单位，全面梳理本专业线责权事项清单，建立集团总部与子分公司权责事项清单。
XX
公司办公室各职能部门
XX
2021年9月
3
优化工作流程，提升决策效率，解决管理链条长、协同效率低问题。
7.制定完善党委会、董事会、总经理办公会决策事项清单。
XX 党委办公室 XX
2021年6月 8.以归口部门为单位，全面评估公司现行规章制度，对不合理的条款限期进行修订完善。
XX 各职能部门 XX
2021年9月 9.健全总部部门间以及总部部门与各单位间高效沟通协调机制，推行一类事项由一个部门牵头办理，提供“一站式”服务。
各职能部门 XX
2021年9月 10.加快信息化建设步伐，理顺各治理主体决策顺序，建立健全信息 化审批流程。
数字化转型办公室
XX 2021年12月 11.认真落实《公司数字化转型工作整体方案》，按期完成各项工作 任务。
2022年6月
序号 治理项目 具体措施 牵头
领导
责任部门 责任
领导
完成时间
4
改 进 工 作 作风，提高工作质效，解决形式主义、官僚主义问题。
12.压缩管理链条、精简审批流程，对审批事项流程、时限等作出明 确规定，推行首问负责制、一次告知制、限时办结制、责任追究制。
XX
党委办公室
XX 2021年9月
13.健全完善督查督办机制，督促落实省国资委、公司重点工作任 务。
XX 2021年9月
14.建立公司《会议管理制度》《文件管理制度》，明确审批事项流 程、时限等要求。
XX 2021年9月
15.规范检查调研工作，减少不必要的汇报资料和数据报表，建立总 部与基层单位定期交流机制。
2021年9月
16.严格落实领导班子成员联点制度，将基层调研与领导班子成员联 点制度相结合，及时协调解决各单位经营管理中存在的困难和问题。
2021年9月
17.完善考评体系，采用360度测评办法，实现基层单位对总部的考核评价。
XX 人力资源部 XX 2021年6月
5
完善风险防控机制，增强风险防控能力。
18.突出债务风险的管控重要性，通过将债务风险纳入风险清单库和风控检查等措施，严控低毛利贸易、金融衍生、PPP等高风险业务， 严禁融资性贸易和“空转”“走单”等虚假贸易业务，管住生产经营 重大风险点。
XX
法务部
XX
2021年9月
19.以公司降本增利措施为依据，着力开展法律手段降低应收账款的 工作，增强公司的债务抗风险能力。
XX 2021年9月
20.完善公司战略管理体系、内部审计监督体系、业绩评价体系等机 制，健全完善相关规章制度，防范经营风险。
XX 战略发展部纪检监察审计部党委组织部 XXXXXX
2021年9月
21.提升规划研编能力，及时组织对规划开展评估调整，提升战略引 领能力。
XX 战略发展部 XX
2022年6月
22.完成公司“十四五”规划编制，将规划目标指标纳入下属单位任 期管理和契约化管理内容，强化规划的刚性约束。
XX 战略发展部
党委组织部
XX
XX 2022年6月
23.按要求修订完善公司“三重一大”决策管理办法，完善公司“三 重一大”决策事项清单，及时上报公司“三重一大”重大决策事项及重大资金使用情况，确保省国资委对公司“三重一大”决策及大额资 金使用情况实时监测。
XX
党委办公室
XX
2021年9月 序号 治理项目 具体措施 牵头
领导
责任部门 责任
领导
完成时间
6
加强“四支”队伍建设，逐步提高整体队伍素质。
24.加强校企合作，通过与华中科技大学、湖南大学的校企合作，采 取产学研合作、高校老师推荐、人才交流座谈等方式，搭建人才交流输送平台，实现高校毕业生引进的目的。
XX
人力资源部
XX
2021年12月 25.加大与前程无忧、智联招聘、猎聘等专业人力资源服务机构的合 作力度，拓宽行业内核心技术人才的信息和资源搜集渠道。
2021年12月 26.做好公司营销人员招聘工作。一是做好公司内部有技术背景的潜 在营销人才盘点，与目标人选建立联系，开展定向跟踪与挖掘。二是继续通过与高校、政府、第三方平台合作与对接，开展校园招聘的线上、线下招聘活动，在各个渠道、载体发布招聘信息，做好营销人才的外部引进。
2021年9月 27.制定公司优秀年轻干部选拔培养方案，9月底前完成脱产培训工 作。
XX 党委组织部 2021年9月 28.组织企业自主评价资质申报，按计划完成公司年度高技能人才培 养目标。
XX
人力资源部 2021年12月 29.根据国家人社部、省人社厅竞赛文件要求，牵头组织公司代表队 重点参加国内先进制造业关键职业的技能竞赛，本年度争取为公司工 业自动化专业（智能制造方向）发掘和培养出3名国内行业一流的技
术能手。
2021年12月 30.加强技能后备队伍培养，协调公司各单位有计划组织内部竞赛活 动，以赛促培，发掘和培养一支高技能人才后备队伍。
2021年12月
导读：
国企三项制度改革的意义是什么？劳动、人事和分配制度(简称三项制度)是企业经营管理机制中最根本的制度。深化企业三项制度改革，必须建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能充分调动各类职工积极性的企业用工和分配制度，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。
国企三项制度改革的意义是什么？
劳动、人事和分配制度(简称三项制度)是企业经营管理机制中最根本的制度。深化企业三项制度改革，必须建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能充分调动各类职工积极性的企业用工和分配制度，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制。
随着经济体制改革步伐的加快，一些国有企业按照建立现代企业制度的要求，积极探索内部人事、劳动和分配制度改革，取得了显著成效。但是，相当一部分内部改革不到位，用工制度和分配制度不能适应市场经济发展的要求，内部竞争机制、有效的激励约束机制尚未形成，严重影响了企业管理机制的转变和市场竞争力的提高。
深化国企三项制度改革是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是增强企业活力和竞争力的重要举措，也是充分调动企业干部职工积极性、激发创造力的重要途径。通过推进国企三项制度改革，将员工的责、权、利与企业的发展紧密联系起来，有利于实现员工与企业的互助和共同发展，提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。
三项制度改革不仅是深化国企改革的重要内容，也是改善企业管理的重要基础和企业活力的重要源泉。如果三项制度不能有效运行，就难以实现国有企业的活力和竞争力。
深化国企三项制度改革只有动真碰硬，才能增强企业的活力，提高竞争力。当前，要把深化企业内部三项制度改革作为推进国有企业改革和发展的一项重要而紧迫的任务，采取切实有效的措施，加大工作力度。
以上就是关于国企三项制度改革的意义的相关介绍，希望能帮到大家。
国企三项制度改革方案设计
导读：
国企三项制度改革方案如何设计?做好国企三项制度改革的重要性越来越明显，但在实际工作中，许多负责国企改革的部门不知道需要什么具体的实施方案。根据我们项目的工作经验，我们可以总结出三个具体的体制改革实施方案。
国企三项制度改革方案设计
做好国企三项制度改革的重要性越来越明显，但在实际工作中，许多负责国企改革的部门不知道需要什么具体的实施方案。根据我们项目的工作经验，我们可以总结出三个具体的体制改革实施方案。
1、人事制度改革
改革围绕五个方面展开:
(1)精简组织结构。
(2)取消企业的行政级别。
(3)管理人员竞争上岗。
(4)加强考核。
(5)根据考评结果进行奖励或处罚。
人事制度改革的目标是完成国企三大机构管理的实质性变革。首先，应该改变组织的三定体系，强调组织精简(减少管理级别、部门和员额编制)。为了实现这方面的改革，需要制定和实施两套计划，分别是《新的组织管理手册》(内含组织架构、部门职责、定岗定编、岗位职责)和《组织分权书》。
第二，由直接任命制向竞争任命制转变，将人员素质概念引入国企。这方面改革需要制定和实施的计划是《管理人员竞聘方案》、《员工岗位竞聘方案》和《管理人员岗位竞聘评价标准》，有些还需要设计和实施《职业发展通道和晋升管理制度》。
2、用工制度改革
这一体制改革改变了过去国企各种用工制度的状况，同时加强了竞争上岗的文化。难点在于有效实施竞争上岗机制和安置富余人员。改革逻辑涉及四个要点:
(1)规范劳动合同制度;
(2)优化劳动组织结构;
(3)实行员工竞争上岗制度;
(4)多渠道分流安置富余人员。
就业制度改革需要注重 3-4 个方案的设计和实施，以取得实际成果:
《公司劳动合同签署情况盘点与整改措施方案》;
《公司富余人员盘点及安置思路》;
《公司富余人员安置制度与安置办法》等。
3、分配制度改革
这项改革主要集中在七个方面:
(1)实行按劳分配;
(2)改革企业工资决定机制;
(3)改进企业内部分配方式;
(4)通过市场手段调节收入分配;
(5)调整员工收入分配结构;
(六)实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度;
(7)改善对营销人员的分配办法。
分配制度改革是国企三项制度改革中最困难的，但也是最需要成效的。改革的难点在于把握绩效改革和薪酬制度改革的重点。
(1)绩效管理体系改革的重点:一是对全体员工实施绩效考核;二是制定管理人员的工作绩效标准，有必要设计管理人员的绩效考核体系和实施流程。
(2)薪酬制度改革的重点:一是在工资总额控制下，优化内部分配机制;二是评估岗位价值。第三，注重岗位薪资固定浮动比例的设计。
除了上述需要设计和实施的改革方案，一些公司还需要优化和调整其招聘和培训体系，根据具体情况判断其必要性。
以上就是关于国企三项制度改革方案设计的相关介绍。
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