企业生产计划管理方案9篇企业生产计划管理方案 企业产品生产计划管理方案 企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质下面是小编为大家整理的企业生产计划管理方案9篇,供大家参考。
企业产品生产计划管理方案生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。
1.1一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；3）有利于充分利用生产资，最大限度的减少生产资的闲置和浪费。1.2生产计划的任务1.2.1要保证交货日期与生产量；1.2.2使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；1.2.3作为物料采购的基准依据；1.2.4将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；1.2.5对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。1.3生产计划的内容1.3.1生产什么东西—产品名称、零件名称例：生产进料输送机中辊子1.3.2生产多少—数量或重量因客人订单需要2台进料输送机，1台进料输送机需要9根辊子，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产20根，方能保证18根的交货量。1.3.3在哪里生产—部门、单位因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接成型、抛丸与打磨、油漆装饰、装配、成品等。
1.3.4要求什么时候完成—期间、交期假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。1.4生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。1.5生产计划的种类按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表:1.5.1按时间周期分类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中期）产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1.5.2按计划层级/作用层级分类主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MPS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS（主MPS）的体现方式。一般制造业，均采用最后组装工序作为其MPS（主MPS）。1.6生产计划应满足的条件1.6.1计划应是综合考虑各有关因素的结果；1.6.2必须是有能力基础的生产计划；1.6.3计划的粗细必须符合活动的内容；1.6.4计划的下达必须在必要的时期。1.7计划拟订
目标是由总经理制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都要在此层次的基础上决定。
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下，制订出合理的工作次序，使能达成组织目标。包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施，使能准确完成行动方案。存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者，越是比较低的组织层次。在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。1.8生产计划指标制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。1.8.1产品品种指标产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。1.8.2产品质量指标产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。1.8.3产品产量指标产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成
情况，分析^p^p各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。
确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。1.8.4产品产值指标产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。1.9计划简述生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资需求的依据。主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
审核人：编制人：制定日期：
年
月
日
划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全
过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题；新产品的研发和旧品的更新完善。
生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。
额标准及合格率情况，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。
第二十九条各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，努力降低产品消耗。第三十条生产部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。
第五章生产进度管理第三十一条各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。第三十四条各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，
【场景描述】年度生产计划是企业在一个生产年度内的
指导性纲领，是企业指导生产以及安排其它活动的主要依据。根据企业本年度的发展规划和利润目标，在参照年度销售计划、上年度生产记录的基础上，企业的计划部门制定本年度的生产计划，内容包括本年度内生产的产品品种、产品数量以及产品价值金额等。生产计划方案经过企业销售部门、生产部门、财务部门、高层领导会审后，形成正式的年度生产计划。【管理控制点】（1）年度生产计划制定（2）年度生产计划分解【业务流程图】
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PS年度生产计划业务
销售部
PS年度销售计划
计划部
开始
企业发展规划年度利润目标
计划人员制定年度生产计划
重
PS年度生产计划
新
调
整
相关部门审核
是计划人员分解年度生产计划
采购部
财务部
采购人员生成消耗计划
PS年度消耗计划
财务人员编制年度预算
PS季度生产计划
PS月度生产计划
结束
【PS应用实效】
（1）年度生产计划是企业生产计划体系中重要的一环，是主生产计划制定的主要依据之一。
（2）浪潮ERP-PS提供了参考销售计划和参考历史数据功能，帮助企业在相关数据的基础上快速地实现年度生产计划的制定；同时通过计划的层层分解，上下关联，保证了计划体系内容的一致性。
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（3）浪潮ERP-PS通过自定义审批阶段加强对年度生产计划的制定、审批过程的管理，有效保证年度生产计划制定的严肃性，为后续的年度物料采购计划和企业生产能力调整奠定良好的基础。
（4）浪潮ERP-PS启用了年度消耗计划，帮助企业快速预测年度物料的需求量，有利于采购部门提前准备相应采购策略，财务部门编制年度采购预算。3.7.2生产需求管理
【场景描述】生产需求是制定主生产计划的来源，其主
要内容包括产品名称、规格、数量、交货日期、紧急程度等。企业中生产需求的来源主要包括以下几类：
来自于销售订单；来自于销售预测；仓库补货的要求；内部订单的需求，如模具制造、单件/小
批试产等。
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在实际企业运营中，计划部门对各种需求进行确认后进行归集，形成生产需求。【管理控制点】（1）生产需求信息归集（2）生产需求信息确认（3）生产需求冲销【业务流程图】
PS生产需求管理
销售部
计划部门
开始
仓库中心
工艺部门
PS月度销售计划PS销售订单
PS中长期计划
计划人员确认生产需求
计划人员归集生产需求
仓库人员提出补货要求
工艺人员提出小批试制要求
PS主生产需求
PS其它生产需求
编制生产计划组织生产
冲销
冲销
冲销生产需求
结束
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【PS应用实效】
（1）企业运营过程中生产需求数据量很大，浪潮ERP-PS提供多种方式来帮助计划人员实现生产需求的制定，包括手工维护、参照销售订单、参照销售计划、参照中长期计划，快速完成生产需求的制定。
（2）生产需求的不确定性会造成企业生产组织困难，信息的差异会造成误生产，浪潮ERP-PS通过需求确认、归集来实现生产需求的有效管理，提高生产需求信息的准确性，减少信息不一致造成的不必要的生产成本。
（3）生产需求来源多样化，导致生产需求的优先程度管理困难，浪潮ERP-PS将销售订单和销售预测做为主生产需求处理，将其余需求来源作为其它需求处理，不同的处理方式帮助企业更加方便的管理不同的生产需求来源。
（4）浪潮ERP-PS将生产完工数据及时冲销生产需求，一方面及时反馈需求的满足情况，另一方面避免了需求的重复计划、重复下达，造成重复生产。
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3.7.3主生产计划业务【场景描述】主生产计划是企业计划体系的一个重要组成部分，它既是生产部门的主要工具，又是联系销售部门和生产制造部门的桥梁，同时还起着承上启下，从宏观计划过渡到微观计划的作用。其主要内容包括产品名称、计划投产数量、计划投产时间、计划出产数量、计划出产时间等。在企业实际运作中，生产部门往往根据以前的计划数据和自己的经验进行生产排产，和销售部门进行沟通调整后，报领导批准后形成正式的主生产计划。【管理控制点】（1）主生产计划编制策略（2）粗能力平衡（3）主生产计划跟踪【业务流程图】
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PS主生产计划管理
生产部
计划部
开始
PS生产需求
PS其它生产需求
计划人员选择计划策略
关键工作中心能力
生产能力调整
是否考虑库存
是
否
计划人员编制主生产计划
扣除库存
否
粗能力平衡
是主生产计划下达
编制物料需求计划
主生产计划跟踪结束
仓库中心
物料库存量
【PS应用实效】
（1）生产计划排产是一个非常复杂的工作，它需要综合考虑多个因素并进行不断的调整。浪潮ERP-PS通过提供多达七种计划策略，支持正排、反排，支持手工和系统两种排产方式，帮助企业计划人员从复杂的计划编制工作中解放出来，提高计划编制的效率。
（2）浪潮ERP-PS一方面通过需求归集、计划方案编制、粗能力平衡、计划调整、生成计划、计划跟踪这种完整的过程帮助企业规范主生产
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计划的制定流程；另一方面通过手工维护的方式增加计划调整的灵活性，方便企业主生产计划的编制工作。
（3）浪潮ERP-PS通过粗能力平衡帮助企业及时意识到计划编制问题，通过有效地调整计划或者调整产能来达到企业生产活动的基本平衡，保证计划的可能性。3.7.4物料需求计划业务
【场景描述】物料需求计划是主生产计划的延续和分解，
是主生产计划的执行计划，包括原材料采购计划和自制品生产计划。其主要内容是根据物料清单(BOM)、可用库存量、提前期等，计算出零部件的需要数量和需求时间。其计算过程工作量非常大，在没有计算机辅助的情况下实现过程是非常困难的。【管理控制点】（1）物料需求计划编制（2）细能力平衡（3）物料需求计划跟踪
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【业务流程图】
PS物料需求计划管理
工艺部
计划部
开始
物料清单期量标准
工作中心能力生产能力调整
PS主生产计划
是否考虑库存是
扣除库存
否物料需求计划计算
否
否
粗能力平衡
是编制生产订单
是编制采购申请单
PS生产订单
结束
仓库中心
物料库存量
【PS应用实效】（1）物料需求计划是MRPII的核心，手工方
法下计算量非常大，耗时耗力，浪潮ERP-PS支持MRP运算，自动生成原材料采购申请单和厂级车间作业计划，帮助企业快速制定采购计划和生产计划，降低企业库存成本，提高采购效率。
（2）浪潮ERP-PS提供全重排和净改变两种计算方式，满足企业针对不同情况的计划编制需
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求，尽量减少计划人员编制和调整计划的工作量。
（3）浪潮ERP-PS通过细能力平衡，帮助企业实现生产过程的均衡，及时针对产能不足采取加班、委外或者托期方式来调整生产计划，保证按时按量完成生产任务。
3.7.5配套性检查业务
【场景描述】
在企业实际运作中，生产计划要求的物料不一定都按时按量准备充分，这就要求企业在下达生产订单之前需要对相关物料的可用量进行检查，按照物料当前可用量下达生产订单，这就是物料的配套性检查。配套性检查是企业在进行作业前根据当前物料可用量和产品BOM测算可生产量的一种活动，其包括两种方式：
根据子项物料检查父项物料
根据父项物料检查子项物料
【管理控制点】
产品物料配套性检查
【业务流程图】
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PS配套性检查业务
工艺部
计划部
开始
仓库中心
物料清单
PS生产订单
不完备配套性检查
完备生产订单下达
按可用量下达或推迟生产
督促采购业务
物料库存量
结束
【PS应用实效】
（1）浪潮ERP-PS支持物料的配套性检查，帮助企业及时发现物料的短缺情况，便于计划部门督促采购进展；同时帮助企业准确下达生产订单，防止缺货造成生产等待。
（2）浪潮ERP-PS支持物料的配套性检查，协助企业了解目前的物料可用量，以及估计当前可生产量，对于企业接收紧急订单有重要参考意义。
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3.8生产基础数据管理3.8.1BOM管理
【场景描述】BOM数据是企业管理和技术的基础，是企业编
制生产计划和设计工艺流程的主要依据。BOM，也称物料清单、明细表，是由设计部门根据产品设计图纸生成的，主要用来描述产品的设计结构以及零部件之间的父子关系。传统方式多采用手工管理，修改、查询工作及其不方便。【管理控制点】（1）BOM数据的集中（2）BOM的变更及版本管理【业务流程图】
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PS物料清单管理
设计部
开始
设计BOM
销售部
工艺部
生产部
编制销售BOM
编制工艺文件
生成制造BOM
PS销售BOM
PS工艺BOM
PS制造BOM
BOM查询结束
PSBOM变更记录单
形成BOM新版本BOM变更
【PS应用实效】
（1）浪潮ERP-PS支持多种形式的BOM数据，包括制造BOM、工艺BOM、销售BOM以及配置BOM，通过对BOM数据的有效归集，实现物料清单数据的分类与集中管理，整合企业的产品结构数据，建立统一的产品结构数据平台，实现BOM数据的共享，避免由于BOM数据差异造成的生产以及经营损失。
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（2）浪潮ERP-PS提供多样化的BOM查询方式，包括产品结构树、缩列BOM、汇总BOM等，符合企业的实际业务需要，帮助企业快速方便地查询产品结构数据，达到快速定制、快速生产、快速销售的目标。
（3）浪潮ERP-PS支持BOM的版本管理，实现在基础BOM基础上变更后的多版本管理，方便企业对BOM进行归类和细致区分，增加BOM管理的精确性，改善企业的基础数据管理水平，提高企业整体竞争力。
3.8.2工艺数据管理
【场景描述】
工艺数据主要是指生产过程中使用的各种工艺文件和工艺参数，一般包括工艺路线、工艺过程卡、工艺卡、工序卡、操作指导书等。工艺数据是制造生产的基础，一般由工艺部门或者专门的工艺人员设计，经设计评审后形成文件指导车间生产，同时，工艺数据也是车间排产的重要依据，主要用于工艺BOM、生产派工以及能力平衡。传统的工艺资料依靠手工管理，查询修改费时费力，而且容易造成资料丢失。
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【管理控制点】（1）工艺数据的集中（2）工艺数据审查
【业务流程图】
PS工艺数据管理
设计部
开始
设计BOM结构调整
工艺部
工艺可行性分析通过
编制工艺过程确定工艺参数未通过
工艺审查通过
PS工艺数据
生成工艺BOM
PS工艺BOM结束
分配工艺查询工艺
生产部
组织生产
【PS应用实效】（1）系统支持对工艺数据的管理，包括工艺
路线、工艺参数、工艺文件的管理，并存放在统
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3.9车间管理
一的工艺资源数据库中，实现工艺数据资源的集中管理，达到整合公司资源的效果。
（2）系统通过工艺分配、工艺BOM等方式将产品的物料数据与工艺数据进行关联，实现产品物料数据与工艺数据的有效集成，有助于帮助企业建立典型工艺，加强工艺的通用性，从源头上改善生产过程。
（3）系统通过审批流程的管理帮助企业加强对工艺制定、修改过程的监管，做到工艺管理有序，避免工艺数据的不统一，减少因工艺数据不准确造成的生产损失。
3.9.1生产订单业务
【场景描述】
生产订单，也称为生产指令，是生产车间执行生产命令的主要依据，主要用来描述车间生产任务。生产订单按照来源的不同，可分为：普通订单、汇总订单、任务订单、返工订单等，其主要内容包括订单编号、产品名称、计划产量、实际开工时间等。在实际企业运作中，企业根据生
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产计划或销售订单来制定生产订单，经领导审批后下达。【管理控制点】（1）生产订单编制（2）生产订单下达（3）生产订单跟踪【业务流程图】
PS生产订单业务
销售部
计划部
PS物料需求计划
PS销售订单
生产部
开始编制生产订单
订单运算
成本计算
生成生产订单
任务分配
否
PS生产订单
审批是
下达
结束
工序委外申请
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【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统支持普通订单、汇总订
单、任务订单、返工订单四种订单方式，满足了企业针对生产订单类别管理的需求，有利于企业根据实际生产状况对生产计划进行调整。
（2）浪潮ERP-PS通过自定义生产订单审批流程，帮助企业加强对生产订单制定和下达的管理，改善车间生产管理现状。
（3）浪潮ERP-PS在生产订单环节提供工序委外业务支持，帮助企业及时通过外协来弥补产能不足，保证及时供货，提高顾客的满意度。
（4）浪潮ERP-PS支持基于生产定单的成本计算，帮助企业快速归集成本，合理定价，提高企业产品竞争力。3.9.2生产领料业务
【场景描述】生产领料是生产部门组织生产的重要步骤。
车间在组织生产时，根据接收到的生产订单计算投产需要的零部件类别和数量，填写生产领料
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单，经主管领导和仓库保管人员签字同意后领用物料。【管理控制点】（1）生产领料（2）中转站（3）车间领料台帐【业务流程图】
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PS生产领料业务
仓库中心
生产部
开始
车间领料
PS生产订单
PS领料申请
否
PS生产领料单
是
签字审批
仓库保管签字发料
是否使用中转站否
生产投料
是
物料接收
PS物料接收记录
PS投料记录
记账
PS车间生产台帐结束
【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统通过规范的领料流程帮
助企业提高领料效率，减少领料过程中的随意领料、不按要求领料、不开单领料等不规范现象。
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（2）浪潮ERP-PS通过规范的领料过程的记录，帮助企业有效掌握物料的投入状况，有利于企业核算产品成本，建立标准的绩效考核机制。
（3）浪潮ERP-PS支持车间内部中转站，帮助企业有效控制车间物料投入、产出，准确核算车间物料成本，防止车间物料的造成的不必要的损失。3.9.3生产入库业务
【场景描述】生产入库是生产部门达成阶段性成果的标
识，一旦生产入库后就完成了产品从生产部门到仓库部门的转移。生产入库单是生产入库的主要单据，其内容包括生产单号、产品名称、产品数量等信息。【管理控制点】（1）产出记录（2）完工检验（3）生产入库【业务流程图】
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PS生产入库业务
质检部
生产部
开始
生产完工
PS生产订单
PS产出记录
PS质量检验单
是
是否请验
质量检验
读取请验结果
否入库申请PS入库记录
记账PS车间生产台帐
结束
仓库中心
生成入库单PS生产入库单
【PS应用实效】
（1）浪潮ERP-PS通过规范的入库流程完善了企业的生产入库管理工作，加强了对生产入库过程的管理。
（2）浪潮ERP-PS生产入库记录与生产订单、销售订单紧密相联，帮助企业及时掌握销售订单的完成情况，及时发货；同时以上三种单据的相
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互关联帮助企业在出现产品质量事故的情况下，快速实现生产追溯，找到相关责任人。
（3）浪潮ERP-PS支持条码录入，帮助企业提高产品入库速度和准确性，提高生产效率。3.9.4生产返工业务
【场景描述】返工生产是由于在生产过程中出现不合格品
后，经质检人员判定可以做返工处理后进行的生产活动。返工生产一般分为三种情况：
工序内返工生产完工入库前返工入库后产品返工返工生产订单是返工过程使用的主要单据，主要包括返工产品、数量、设备、人员、材料、开工/完工时间等。【管理控制点】（1）返工订单制定（2）返工物料控制（3）返工成本核算
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【业务流程图】
PS生产返工业务
质检部
开始
质检人员判定不合格
PS质量检验报告
计划部
计划人员调整生产计划生成返工订单
PS返工订单
质量检验PS质量检验报告
生产部
仓库中心
财务部
组织生产生产完工
生产领料PS生产领料单
生产请验PS请验单
生产入库PS生产入库单
结束
核算成本
【PS应用实效】
（1）浪潮ERP-PS通过返工订单的形式来改善企业的返工生产管理，加强了返工生产的计划性，避免返工的无序性和随意性。
（2）浪潮ERP-PS返工订单包含领用材料、派工安排、成本等多项内容，帮助企业有效核算返
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工用物料、人工以及返工成本，加强对返工生产所引起的物料消耗、设备/人员耗用的管理。3.9.5计划跟踪业务【场景描述】
生产计划是生产的预期效果，实际的生产状况取决于计划的执行情况，因此对计划执行情况的跟踪是十分必要的。计划跟踪就是对生产计划执行情况的一种记录和查询工作，包括查询当前计划的父计划、子计划、计划状态等。企业实际的运作中一般采用生产日报的形式来掌握生产部门一天内生产情况，或者使用电话进行询问以及时了解计划的进展情况。【管理控制点】（1）产品订单跟踪（2）生产订单跟踪（3）工序任务跟踪【业务流程图】
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PS计划跟踪业务
计划部
开始
PS主生产计划
生产部
PS工序报工
PS订单报工
主生产计划下达
物料需求运算
生产统计
生产订单
计划与实际对比分析
产品计划查询
工序计划查询
PS产品计划甘特图
PS工序计划甘特图
结束
【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统通过工序报工、订单报
工等多种形式及时反馈生产计划的执行情况，便于车间管理人员、生产计划人员及时了解生产进展，提高企业对生产过程的全面掌控能力。
（2）浪潮ERP-PS系统对于延期计划采用红色加亮显示，对所有计划采用甘特图的显示方式，
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简洁直观，一目了然，有利于车间管理人员和生产计划人员及时发现问题，合理进行生产调度。3.9.6车间内部质检业务【场景描述】
车间内部质检是车间内部为保证出产产品的合格率而采取的内部质量检验活动，这类检验一般由车间内部的质检员完成，一般包括：
开工检验工序检验完工检验检验的方式包括抽样检验、全体检验两种。质量检验单是车间内部质检使用的单据，其主要内容包括检验项目、检验人员、工序、物料等。【管理控制点】检验过程控制【业务流程图】
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PS车间内部质检业务
生产部
开始
PS生产订单
生产领料
仓库中心
PS生产领料单
PS质量检验单
是否合格是
组织生产
工序检验
投料检验否
PS质量检验单
工序返工
否
是否合格
是生产完工检验
PS质量检验单
退料换料
车间返工
否
是否合格
是
生产入库
结束
【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统支持车间内部开工、工
序、完工三个阶段的检验，帮助企业实现从生产投料、生产加工到生产完工整个生产过程的全过程质量监控，有助于企业及时发现质量问题，避
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免产生后续的质量成本，防止质量大事故，减少质量小事故，将质量原因造成的生产成本降到最低。
（2）浪潮ERP-PS系统实现车间内部质量检验业务，有助于企业建立完善的质量监控体系，改善现有的检验方式和检验流程，提高产品的一次成品率，降低产品的质量成本，帮助企业将质量问题控制在投料、工序或者班组内部，从源头上厄制质量问题的发生。
（3）浪潮ERP-PS车间内部质量检验有利于生产部门及时发现问题，明确质量责任，加强质量责任考核，增强工人的质量意识，实现全员质量管理。3.9.7生产报工业务
【场景描述】生产报工是企业计划部门为及时掌握生产进
度而要求生产车间或班组在完成某个生产任务后及时报告生产完工情况的活动，一般分为：
工序报工班组报工
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车间报工工人在工序完工后回填生产单据实际完工数量，班组在每日交接班时填报班次完工情况，车间每日向计划部门提交车间日报表。企业通过生产完工数据的层层上报，实现对生产进度的掌握，便于后续的生产经营决策。【管理控制点】（1）生产报工（2）生产进度查询【业务流程图】
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PS生产报工业务
生产部
开始PS生产订单
车间组织生产
工序报工PS工序报工
订单报工PS订单报工
按班组统计
核算工资和人工费
结束
按车间统计
PS生产日报表
统计员统计工时
计划部
生产日报查询PS生产甘特图
【PS应用实效】（1）浪潮ERP-PS系统支持工序报工、订单报
工两种不同形式的报工方式，满足企业不同业务过程的报工业务，实现生产报工业务的方便快速处理，同时生产报工也是统计工人工资、计算产
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品直接人工费的基础，便于企业快速归集成本，合理制定产品销售价格，确立产品竞争优势。
（2）浪潮ERP-PS系统直接从基层获取生产完工数据，通过按不同部门、不同产品的查询实现数据归集，一方面形成班组日报、车间日报等多种层次的生产日报表，另一方面保证了生产完工数据的准确性，为生产经营的科学决策提供数据基础。
（3）浪潮ERP-PS系统提供了方便简洁的录入界面，降低车间统计人员的工作量，提高其工作效率和及时性，保证企业生产管理人员获得第一手的生产报告，便于管理者及时了解各方面的生产进度，整体把握企业的生产状况，实现生产过程整体顺畅以及最优调度。3.9.8生产订单变更业务
【场景描述】企业客户需求的变更或者企业内部生产过程
异常，常常造成生产订单的变更，这种变更会造成生产计划、采购计划、车间管理等多个部门工作的调整。生产订单变更主要包括：
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订单内容（如数量、交货期）的改变订单的中止订单的延迟这种变更对于当前绝大多数企业来说都是不可避免的，如何尽量降低生产变更造成的影响成为企业比较关心的问题。【管理控制点】订单变更【业务流程图】
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PS订单变更业务
销售部
开始
PS销售订单
计划部
PS生产订单
销售订单变更
撤销审批
订单中止订单终止订单下达
修改订单否
审批是新PS生产订单
结束
【PS应用实效】
（1）浪潮ERP-PS系统支持生产订单状态变更的业务处理，提供订单状态正常、中止、废止之间的转换，帮助企业根据生产的实际状况以及订单的当前进度进行合理的生产调度，及时调整车间生产任务，综合考虑生产变更后的任务安排，尽量降低生产变更造成的影响。
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（2）浪潮ERP-PS系统针对生产变更提供严格的审批流程管理，有效管理生产变更业务，尽量避免生产变更的随意性，帮助企业建立一套行之有效的订单变更业务模式，实现在不同订单状态下变更业务的快速和最优决策。
（3）浪潮ERP-PS系统支持订单内容的变更，同时通过提供生产任务查询、生产能力查询等多种辅助手段来帮助企业实现订单内容变更后的二次排产、生产调度，实现企业订单变更后生产的顺利平稳过渡，达到既能满足客户多变需求的同时，又最大限度降低需求变化造成的生产影响的效果。3.9.9物料批次跟踪业务
【场景描述】现代质量管理对生产过程提出了越来越高的
要求，ISO9000系列、TS16949等国际质量标准都提出了生产追溯的要求，其主要内容就是对物料的追溯，包括：
正向追溯：从原材料追溯到产成品逆向追溯：从产成品追溯到原材料
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所有这些活动都建立在对物料批次的准确跟踪基础上。物料批次跟踪对于用户及时发现质量问题，改善生产流程，加强生产过程管理力度具有重要意义。【管理控制点】物料批次跟踪【业务流程图】
PS物料批次跟踪业务
仓库中心
开始
原材料采购入库
PS采购入库单
生成批次号
领料出库PS领料出库单
生产部
车间组织生产
生产领料PS领料申请
领料接收PS投料记录
PS领料接收记录生产投料
生产完工
PS生产入库单结束
生产入库
PS产出记录
【PS应用实效】
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3.10设备管理
（1）浪潮ERP-PS实现了物料批次的全程管理。系统支持物料参与生产过程的全程管理，包括从物料采购入库、物料领料、物料投料、产品出产、产品入库、产品销售的全程记录，实现了物料的精细化管理，加强了物料的使用流向跟踪，为有效实现生产管理的管控一体化效果打下良好的基础。
（2）浪潮ERP-PS实现了产品的物料质量追溯。系统全面的物料使用流向记录帮助企业实现快速的正向/反向追踪，对有质量问题的物料实现快速定位以及对使用该批物料的产品实现准确追溯，加快企业认定物料质量事故的速度，为企业认定物料质量事故提供翔实的证据，帮助企业进行合理的索赔，降低质量事故造成的影响，维护企业良好的产品形象。
设备管理是为使设备使用寿命周期的费用达到最经济的程度，而将适用于机器设备的工程技术、设备和财务经营等其他职能综合起来考虑，从设备的选择开始，直到设备的报废为止所开展的一系列管理工作。
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设备管理的目的就是保证为企业生产提供最优技术装备，把企业的生产活动建立在最佳物质技术基础之上。
设备管理主要包括四项业务场景：设备采购、设备日常保养、设备维修、设备变动。3.10.1设备采购【场景描述】
设备采购是指为了满足生产需要而购进相应设备的过程，它是设备全生命周期管理的开始，一般由采购部门和设备部门共同完成。【管理控制点】（1）设备购买审批（2）开箱验收、安装调试【业务流程图】
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浪潮ERP-PS设备采购管理流程
生产部门设备管理部门
采购部门
开始
财务部门
申请采购设备
否
审批
交付使用结束
是开箱验收安装调试
执行采购管理流程
设备到货
建立设备档案，纳入固定
资产管理
【PS应用实效】
3.10.2设备润滑
（1）根据实际产能与生产需求的配比情况，以及年度资金预算，合理购置生产设备保证资金使用效率。
（2）设备档案建立地及时、完备，便于随时查询，了解设备的使用状况。
（3）规范企业购置生产设备的流程，从源头上保证设备采购质量，实现设备事前管理，为实现稳定高效生产效率奠定基础。
【场景描述】
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设备润滑是指对投入运行的设备进行定期的润滑维护工作，以维持其正常运转。目前企业中对设备润滑的管理，大多没有润滑计划，或缺少对计划完成情况的监督与控制。
【管理控制点】（1）润滑计划（2）实际润滑工作记录
【业务流程图】
浪潮ERP-PS设备润滑管理流程
设备管理部门
生产车间
开始
记录润滑部位、润滑点，用油量等
制定润滑计划
形成润滑计划完成情况（便于查询、监控）
结束
根据计划进行实际的润滑工作
登记润滑记录
【PS应用实效】系统着重对润滑工作进行事前计划和事后控制，具体体现在以下两点：
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（1）记录下每台需要润滑的设备的润滑点，润滑部位的个数及用油用量等，并以此为依据制定精密的润滑计划。
（2）根据润滑计划安排润滑工作，并且在每次润滑工作后登记润滑记录，形成润滑计划的完成情况，便于查询和监控。按照计划最后还可以查看润滑计划完成情况。
这使得润滑工作自始至终按照严格有序的计划进行控制，从而使得润滑工作更加条理，在最大程度上保证设备的顺畅运行，减少不必要的损失。3.10.3设备维修
【场景描述】设备的维修是指为了恢复设备各部分规定
的技术状态和工作能力而进行的工作，它包括分解设备、修理基准件，修复或更换磨损件，清除缺陷，恢复设备原有性能、精度及效率，检查、调整、紧固机件，翻修外表等。
设备的维修分为两种情况：
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（1）定期维修。它是指按照设备的维修计划（年度计划、月度计划）对设备进行大修、中修和小修。
（2）不定期维修。它是指当设备出现意外故障时对设备进行的维修。【管理控制点】（1）制定维修计划（2）派工单的下达（3）维修记录【业务流程图】
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浪潮ERP-PS设备维修管理流程
设备管理部门
生产车间
开始
设备维修计划
按计划请修设备
批准
设备维修派工单
备品备件领用申请单
设备故障请修不通过
维修人员进行设备维修
维修人员填报维修记录
不通过
维修结果检验通过结束
仓库
与派工单进行对比审核
通过备品备件
出库单
财务部门
财务部门的登记材料帐
注：（1）设备维修计划的编制依据：a、设备检测和维修、运行记录；b、设备技术状况普查资料；c、产品质量对设备精度、性能的要求、设备能力指数等；d、企业年度维修力量、人、财、物的使用情况；
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（2）维修派工单的内容包括：维修项目，需要领用的备品备件清单，维修人员，规定的维修时间等。
（3）维修记录的信息包括维修时间、维修内容、维修费用、材料的使用情况以及各维修工种的维修工时。
【PS应用实效】
（1）通过制定合理的维修计划，为实现生产设备零事故、零非计划停机时间、零速度损失、零废品的目标奠定基础。
（2）通过下达派工单，可以实现对维修人员、维修内容、需要领用的备品备件准确地限制。
（3）系统对设备维修情况的详细记录，为以下三个方面的工作提供了信息支持：
第一，对维修时间、维修内容、维修费用、材料的使用情况以及各维修工种的维修工时等，做到详细的监控，保证维修计划的实施。
第二，作为设备维修人员考核的依据。第三，管理人员还可以根据维修记录提供的信息，综合统计分析设备损坏的原因与规
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3.10.4设备变动
律，以此来作为修正维修计划和降低设备维修率的依据。
【场景描述】设备变动，主要分为：（1）设备状态变动。它是指设备在企业
中存续的情况发生的更改，例如：在库、使用、封存、报废、卖出、租赁、闲置、停用等。
（2）设备使用部门变动。它是指同一台设备在不同部门之间的转移。【管理控制点】
设备转入与转出【业务流程图】
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浪潮ERP-PS设备部门变动管理流程
生产车间A设备管理部门
财务部门
开始
设备转入申请单
闲置设备清单
批准
浪潮ERP-PS设备状态变动管理流程
生产车间A设备管理部门财务部门
开始
设备状态变动
申请单
批准
设备转入
设备调配通知单
设备卡片变更
固定资产卡片变更
结束
设备卡片变更
固定资产卡片变更
结束
【PS应用实效】
3.11成本管理
（1）规范了设备变动的流程管理，实现设备管理的有序性。
（2）方便随时查询设备的所属部门和所处状态，明确部门对设备管理的责任，准确归集各部门部门发生的设备使用费用。
3.11.1标准成本制定
【场景描述】标准成本是在企业现有生产技术和生产条
件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。
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企业在产品生产过程中，根据制订的标准成本来控制实际成本的发生，以达到降低成本目的。
合理的标准成本，是由生产设计部门、工艺技术部门、人力资源部门、采购部门和财务部门共同确定的。标准成本的制定与分析过程是企业内部和各部门管理水平的检查过程、员工积极性的激励过程和企业业绩的评价过程。
目前存在的问题主要集中于，标准成本的制定缺乏规范性，其合理性和准确性还有待于提高。【管理控制点】（1）价格标准的制定（2）数量标准的制定【业务流程图】
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浪潮ERP-PS标准成本制定流程
产品设计部门工艺技术部门
人力资源部门采购部门
财务部门
开始产品物料清单
单位产单位产品标准品标准用料量工时量
分别进行反馈调整
标准成本与实际成本对比分析
标准工资率
材料的标准单价
直接材料的标准成本
直接人工的标准成本
产品的标准生产成本
制造费用的标准成本
【PS应用实效】（1）通过标准成本与实际成本的对比分析，
对标准成本的制定进行反馈调整，提高标准成本的合理性。
（2）将标准成本应用于订单成本的管理，可以在实际生产开始之前，由系统精密计算出该比订单的成本毛利率，为订单产品的合理定价，与企业决策提供依据。
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3.11.2材料成本分摊【场景描述】材料成本是生产成本的一部分，它包括：（1）直接材料成本直接材料成本能够直接计入该项产品的生产成本。（2）共耗材料成本，必须按一定原则分摊以后才能入该项产品的生产成本。因此，按照合理的原则将材料成本进行分摊、计入生产成本是准确核算生产成本的前提条件。【管理控制点】共耗材料的分摊。【业务流程图】
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浪潮ERP-PS材料成本分摊流程
生产部
财务部
生产领料出库单1
凭证1
直接材料成本
产品物料清单
凭证2
结束
生产领料出库单2
使用共耗材料生产的各产品产量
凭证3
共耗材料总量分摊方式一：根据产量分摊共耗材料成本
结束
单位产品对共耗材料的
使用量
存货中共耗材料的价格
分摊方式二：对每类产品定额分摊共耗材
料成本
结束
仓库中心
成品入库单
【PS应用实效】（1）对于共耗材料的分摊，系统提供了多
种解决方式，方便企业按需选择，实现对材料成本的精细化控制。
（2）材料分摊数据准确性高，为精确的成本核算打下坚实基础。3.11.3人工成本分摊
【场景描述】
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人工成本是生产成本的一部分，主要指车间及生产人员的工资与福利费，包括直接人工成本和间接人工成本：
（1）直接人工成本是指生产人员工资及福利费，按产品产量或工时分配计入有关产品成本。
（2）间接人工成本是主要指车间人员工资及福利费，计入制造费用，月末与其它间接费用一起分配计入各种产品成本。【管理控制点】
人工成本分摊方式。【业务流程图】
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浪潮ERP-PS人工成本分摊流程
生产部
财务部
人力资源部
直接人工成本
制造费用
生产人员工资及福利费
车间管理人员工资及福利费
成品入库单
按照每种产品产量或者工时
分配
按照制造费用分配方式分摊到产品
结束
【PS应用实效】（1）人工成本按照合理的原则，准确、及
时地计入生产成本，为分析产品成本结构，合理控制成本提供依据。
（2）为个人绩效考评以及制定和实施员工激励政策提供公平合理的依据。3.11.4制造费用分摊【场景描述】
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制造费用分摊是指车间产品共同耗用的设备折旧费、维修费，燃料及辅助材料费用水电费，工资及福利费等等。这些费用不能只直接计入某项产品的成本，必须按照一定比例在各乡产品之间进行分配。
在车间生产的各个产品之间的分摊，分摊的方式一般有下列几种：
（1）按生产工人工资比例分配；（2）按生产工人工时比例分配；（3）按机器工时比例分配；（4）按耗用原材料的数量或成本比例分配；（5）按直接成本（原材料、燃料、动力、生产工人工资及应提取的福利费之和）比例分配；（6）按产品产量比例分配。【管理控制点】制造费用的分摊。【业务流程图】
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浪潮ERP-PS制造费用分摊流程
生产部
财务部
开始
燃料、辅料、低值易耗品出库单
人力资源部设备管理部
车间管理人员工资及福利费
设备维修单
生产领料出库单
制造费用
成品入库单
1.按产量比例分
摊
2.按耗用原材料的
比例分摊
3.自定义分摊方式
4.按生产员工工资比例
分摊
车间生产人员工资及福利费
结束
【PS应用实效】系统为制造费用的分摊方式提供了多种选
择，企业可以根据需要进行选择。3.11.5实际成本核算
【场景描述】实际成本是指产品在生产制造过程中实际
发生的成本，包括材料成本、人工成本和按一定
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比例分摊的制造费用，一般由最底层物料清单（BOM）逐层向上归集而形成。
实际成本核算的准确性是保证成本分析结果的基础，实际成本核算的即时性是企业进行有效成本控制的前提。
实际成本按核算方式分为以下几类：（1）完工产品和半成品的成本核算方式基
本相同。（2）联副产品和废品成本的核算，是根据折标系数折算成完工产品，或者根据固定金额来核算。
目前存在的问题在于生产成本不能及时核算，管理者必须等到月末才能了解到当月的成本情况，无法对成本进行及时控制；成本核算的准确性尚有待于提高。【管理控制点】（1）成本归集（2）成本分配（3）成本核算【业务流程图】
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浪潮ERP-PS实际成本分摊流程生产部
车间成本中心
基本生产成本中心（直接材料、直
接人工）
辅助生产成本中心（辅助材
料、间接人工、制造费用
辅助费用分摊方法
财务部
产品半成品成本
材料成本分摊
人工成本分摊
制造费用分摊
联副产品、废品成本按成品的一定比
例核算
【PS应用实效】
3.11.6成本分析
（1）准确、及时地完成财务成本核算，提供了对在制品、联副产品、残次品、废品的相应核算方法。
（2）在综合分步结转方法的基础上，通过对最终成本进行成本还原，实现面向流程的成本核算与监控，使得具体考核在每一个生产环节中消耗的资源与产生的收益。
【场景描述】
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成本分析是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料，与本期标准成本、本企业历史成本水平，同类产品成本水平等进行比较，确定成本差异，并且分析差异的原因。
目的在于查明成本超支的责任，总结成本节约的经验，以便采取措施，改进生产经营管理，降低成本、费用，提高经济效益。
目前企业中对于成本的分析比较粗放，分析的维度较少，分析的深度很难达到要求。【管理控制点】（1）成本还原（2）确定差异产生的时点与生产环节。【业务流程图】
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浪潮ERP-PS成本分析流程财务部
开始
批次成本对比实际定额对比单位成本对比产品成本跨期
分析
分析
分析
对比分析
分析对象（产品、批次或类别）
分析项目
成本项目
成本明细
成本还原结果分析
结束
材料按类别汇总显示
【PS应用实效】（1）通过多种分析维度，分析产品的实际
生产成本构成要素，以及差异产生的原因与环节，实现对实际成本的监控。
（2）通过成本分析，可以标准成本的制定提供反馈调整得依据。
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（3）成本控制到产品品种，通过成本管理能够根据一些数据预测每一个车间的盈亏平衡点，动态知道车间盈亏情况以及每一种产品的盈亏情况。3.11.7在制品月末处理【场景描述】
在制品指原材料从投料之后到完工入库之前所处的产品状态，它的月末处理主要是解决月末在制品成本核算的问题。合理处理在制品成本，为计划管理部门实现对生产成本的及时监控提供了数据支持，便成本的事后控制为事中监控。
目前企业中对于在制品的月末处理的问题，大多采用认为估计的方式来解决，误差比较大，无法对成本进行真正地精细化核算。【管理控制点】（1）在制品的分类（2）在制品核算的选择方式【业务流程图】
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浪潮ERP-PS在制品月末处理流程生产部
财务部
开始
在制品数据
车间余料
生产线上的产成未入库
在制品
的在制品
还原约当
约当
还原输入消耗的材料费用
输入在制数量、投料率和
加工率均为
还原为原材料
约当为产成品
结束
【PS应用实效】（1）系统中对在制品的状态进行了细分，将
在制皮分为分为车间余料（领料后未生产的在制品）、正在生产的在制品、产成未入库的在制品三种情况：
车间余料，一般采用还原的方式将其还原为原材料进行成本核算；正在生产的在制品，可以根据实际情况选择约当或还原均可；
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产成未入库的在制品，一般采用约当的方式，根据在制品的数量以及其投料率和加工率约当为成品进行成本核算。（2）对在制品的核算准确而且及时，方便企业在产品生产过程中及时掌握成本状态。3.11.8车间余料及耗材的成本控制【场景描述】车间余料及耗材的品种繁多，为了便于生产，目前车间在领用材料时通常会多领一些，造成车间每隔一段时间就会出现剩余材料，容易造成耗材的浪费。手工条件下很难对车间余料及耗材实现精细化成本管理。【管理控制点】原材料领用环节。【业务流程图】
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浪潮ERP-PS车间余料处理处理流程产品生设产计部部工艺仓技库术中部心
开始
产品物料清单生产领料单
在损耗率限制下进行生产作业
结束
物料损耗率原材料出库单
【PS应用实效】
系统根据实际生产经验，对每一种原材料制定合理的损耗率，在领料环节控制原材料的领用量，实现了对车间余料浪费的源头控制，使得车间余料明显减少，材料成本降低。
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2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。
3定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和
产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产经营计划包括年度、季度和月度计划。4职责4。1总经理4。1.1负责组织拟订和实施生产经营计划。4。1.2负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。4.2生产技术部
组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告,提交总经理审议.负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导.负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。4.3综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。4。3其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。5工作内容和控制程序5.1年度生产计划5。1。1编制与审批5。1.1。1年度计划及年度分季计划(含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。5。1。1.2生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。5。1.1.3完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。5。1。2调整及审批5.1.2.1若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。
5.1。2。2调整后的《xx年度经营计划》经股份公司发展规划部，报上级审议。5。2月度生产计划5。2。1制定与审批5.2。1。1生产运营部下发的审批通过的《xx年xx季度经营计划》，生产技术部与销售部沟通销量后,以产供销平衡为原则，制定《生产经营建议计划》,于每月10日前提交下月《生产经营建议计划》至股份公司生产运营部。5。2。1。2根据上报的《xx月生产经营建议计划》组织各生产部门负责人、销售公司负责人及供应分公司负责人,召开产销平衡会,形成《xx月生产计划》，每月22日前下达下一月生产计划给分公司。5.2。1.3计划人员负责对月度生产计划进行分解并形成生产中心日进度计划，经生产技术部负责人审批通过后，下发至生产中心执行。5。2。2调整及审批5。2.2。1月度生产计划的调整以全力支持销售,确保公司产供销平衡为前提。5。2.2.2各职能部门及生产中心在计划执行过程中，遇到突发的问题或困难，及时报告生产技术部，由生产技术部上报股份公司生产运营部进行协调.遇到无法协调的问题确需调整计划时，以书面形式报生产运营部。5.3生产情况的监控5.3.1负责对公司的生产计划执行情况进行监督。5。3.2各生产中心工艺员根据实际生产情况，编制《产量日报》上报公司生产技术部。5。3.3人员汇总各中心产量日报形成分公司的《x年x月x日产量日报》上报股份公司生产经营调度中心审查备案。5。3。4发现生产进度与实际产量不符时，股份公司生产经营调度中心联合分公司生产技术部及时调查原因，并适时调整生产计划。5。4生产计划执行情况的考核5.4。1将生产计划的执行情况纳入绩效考核范围，考核结果与生产人员绩效奖金挂钩。5.4.2每月,生产技术部人员负责对生产计划完成情况进行考核，并将考核结果《xx月份考核打分表》)报至生产技术部部长审核，审核通过后提交综合部。5。4。3综合部劳资员汇总各项考核结果，经公司考核小组讨论通过后，通知生产中心执行。6记录年度生产计划表月度生产计划表7附录8修订历史
月份
产品名称
批数
________年度生产计划表
生产日程
起
止
产量
规格
年月日
备注
批准人
月生产计划表
编制人
年月日
批次
产品名称发酵规模m3
产量kg
规格
生产部门配合部门
生产时间
起
止
备注
批准人
审核人
编制人
生产计划管理制度
4､1､2生产方案的内容应包括生产产品品种､规格､产量､完
成日期及水､电､汽､原材物料消耗配套状况｡(附件:标准方案样表)
生产方案管理制度(一)
4､1､3生产基建部依据各车间及市场部上报方案,进行汇总审核,
一､目的:
周､月度方案经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间､部
建立生产方案的编制､执行､检查及调整程序,保证生产方案的面
室;年度方案报公司决策会议通过后,依据公司会议合理支配协调生产
面完成｡
并将生产方案下发至各车间､部门｡
二､范围:
4､1､4生产方案的编制务必科学､合理,做到既满意销售供货又
公司全部产品生产方案的管理｡
有确定余地,同时亦应考虑到单周､单月生产力气,使生产方案面面､
三､相关责任部门:
科学､精确｡同时要遵循生产规律,综合平衡｡
氯碱车间､有机硅车间､生产基建部､市场部､保运车间
4､1､5生产方案务必与检修方案相连接,避开盲目性｡要防止拼
四､内容:
设备拼装置,危及平安生产｡
4､1生产方案的编制:
4､1､6周生产方案应依据原材料和水､电､汽､设备检修状况
4､1､1各车间依据生产力气､产品库存及市场部销售方案,负责
及库存状况,经综合平�后进行编制并于周五上午下班前完成下周生
编制周生产方案及月度､年度生产方案｡市场部依据市场规划及销售
产方案编制上报至生产基建部,由生产基建部汇总审核后于当日下班
猜想,负责做出日､周､月度､年度销售方案｡
本文格式为Word版，下载可任意编辑
前以邮件形式下发至各车间､市场部及调度室｡
核,对生产中消逝的各种影响方案完成的因素,应协调有关部门尽快解
4､1､7月度生产方案应依据原辅材料和水､电､汽及设备检修
决｡
状况,经综合平衡后,由生产基建部依据车间月度生产方案编制全公司
4､2､3生产方案一经下达,在一般状况下不予调整｡如遇到本公
月度生产方案,月度生产方案应于上月25日(车间于24日)前编制完成,
司无法克服的严峻困难,且经最大努力不能解决或销售市场发生意外
交生产基建部主任审批后,报副总经理批准｡
转变时,由生产部门写明详细缘由,报总经理批准后,可按调整方案执
4､1､8年度生产方案应依据市场状况及公司战略部署,经综合平
行｡当影响到全年生产方案的完成时,应准时上报公司领导,要求予以
�后,由生产基建部依据车间年度生产方案编制全公司年度生产方案,
调整｡
年度生产方案应于上年12月25日(车间于24日)前编制完成,交生产基
4､2､4生产方案完成后,如产品市场销售状况良好需超方案生产
建部主任审批后,报公司决策会议通过｡
时,生产基建部应会同各车间编制附加方案,有关生产车间及相关部门
4､2生产方案执行状况的检查和调整
应顾全大局,保证生产方案的面面完成｡
4､2､1生产方案一经下达,各生产车间及有关部门务必乐观协作,
4､3生产方案的编制及执行状况考核:
准时向各班组发出各项指令,统一协调,保证生产方案的按时按质按量
4､3､1各车间､生产基建部务必按时拿诞生产方案,超出规定时
完成｡
间未按要求完成方案的车间､部门,经调查后对其处以考核罚款50元
4､2､2生产基建部负责对生产方案编制､执行状况进行检查考
/次｡
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4､3､2对于因盲目追求产量,造成的生产事故,由安保部牵头,生产基建部组织各车间进行调查,并提出惩处看法,报总经理办公会争辩预备｡
生产方案完成状况的考核与绩效工资挂钩｡生产方案管理制度(二)第一条队目的市场状况瞬息万变,企业在制订长期生产方案对各部门生产任务进行整体规划的基础上,还务必制订各种短期方案,以适应市场的转变,赢得竞争优势｡第二条形式通常状况下,短期生产方案有季度生产方案､月度生产方案､旬(周)生产方案三种形式｡它们之间既有确定联系,保持了方案制订的连续性,又有各自的特点｡第三条季度生产方案管理
1､季度生产方案是在猜想､决策基础上制定的,它是指导企业全年生产经营活动的纲领｡
2､企业实行季度生产方案管理的策略,事实上是实行季度滚动的方法,对年度生产方案在年中实行的详细调整｡
3､在一般状况下,年度生产方案力求稳定,不宜多变｡特殊是单纯执行指令性方案的企业,一般是不存在方案滚动现象的｡
4､只有当市场需求突变或订货合同大幅度转变,才实行季度滚动｡年初滚动着眼于当年猜想,年中滚动着眼于猜想全年方案实行,年末滚动着眼于猜想下年首季｡
5､季度方案滚动,事实上起到了调整短期经营战略的作用｡年度方案滚动次数,视实际需求而定,一般应与编制季度生产方案时一并进行｡
6､对于大批量生产,为了保持企业生产的正常秩序和均衡性,年度生产方案应考虑必要的成品库存量｡当需求稍大于最大生产量时,
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以削减库存来满意需求;当需求稍低于最大生产量时,要增加库存来吸取多余产品｡
7､但是,物资预备和在制品最高储备量都应以满意最大生产量的需求来确定,一般状况下不应频繁地随着产量的变动而变动｡只有当年度生产方案大幅度转变时,才能考虑物资预备和在制品数量的变动｡
第四条月度生产方案管理1､月度生产方案管理,要贯彻近细远粗的原则,实行月度滚动的方法｡2､第一个月方案要明确产品品种和详细详情,准时反映合同增减变动的状况,灵敏处理用户的临时急需,以满意市场需求｡3､第二､三月下达产品产量,便于各方面预备和灵敏组织成批轮番生产｡4､由于月度方案的滚动,要求不断提高生产组织水平和改进生产作业方案工作,加强力气平衡和零件成套管理,严格把握生产环节的交
接工作｡5､要适当调整零件和在制品储备量,在不增加资金的前提下,略
增毛坯储备量,压缩中间在制品,适当地保持确定的零件储备,这样才能在滚动方案中灵敏而有秩序地变动,顺当组织多品种生产｡
生产计划管理运作规划
一、步骤：
1、生产车间：（1）现场管理：①成套车间所有待用或导线、辅料、标准件、元器件以及待装安装板等物料放置在梁柱之间的货架上。各类导线按长度分类，梳理成直线放置在各自班组指定的货架上。窗户一侧禁止堆放物品，货架粘贴物料标签，写明归属班组和物料负责人以及所用于项目名称。②一次线和二次线按班组分配工作车，用标签标示使用班组和班组负责人。每天下班前打扫工作区域，物料摆放整齐，手车统一放置在指定区域。③铜排加工区域物料归纳到仓库，统一由仓库管理。物料运转车整齐放置一侧，铜排加工余料统一由班长管理，定期返回仓库并办理退料手续，车间主任负责督查。④建立设备明细，保养制度和维护记录以及模具、工具类管理记录和领用档案（由车间主任负责）。⑤所有使用工具由班组长统一管理，有统计明细，3月3日前上报给计划部。（2）工作程序：①坚持每天早会制度，安排日常工作，强调安全生产。②各车间每周拟定《周工作计划完成情况表》（见附表1），每周六下班前交给计划部。计划部填写审核意见后上交分管副总，与《各岗位工作综合考评表》（见附表2）一同做为每月工作绩效考核依据。③严格遵守：领料→制作→自检→互检→送检（品质部专检）→包装入库→发货。③各生产车间拟定《生产进度表》（见附表3），每日下班前更新并共享。④品质部负责产品进货检验→生产过程巡检（制程检验）→出厂检验。⑤品质部人员外出售后服务，必须留一人维持生产正常检验。各生产班组长，兼职生产过程检验（互检和巡检）的检验员，必要时做出厂检验和调试。⑥所有出厂柜体内
挂有出厂合格证，合格证上有检验员编号章。柜体门板内侧贴有《生产卡》（见附表4）（3）领料制度：①每天有两次领料时间，上午9：00--10：00，下午1：00--2：00为领料时间。②劳保用品和低值易耗品等每月1-3号领用，节假日顺延。超过规定日期领用，按工作失职计入考核。所有领用品必须出具《领料单》，不得使用技术部门的《材料单》作为领料依据。《领料单》手写或机打，要有部门负责人签字方可生效。③仓库物料短缺要在领料单上标示，留在仓库收存，物料到厂后继续使用此单领料。同时，生产车间根据已领物料安排生产。（4）入库制度：①所有成品入库由入库车间开出《送检单》送交品质部，品质部确认合格后在送检单上签字，入库部门开具《成品入库单》，连同《送检单》一同交给仓库。②如特殊原因出现半成品入库，由品质部以《送检单》形式确定为合格品后，仍然使用《成品入库单》，标示“半成品”办理入库手续。③钣金车间箱体加工完成后，经钣金车间壳体组装班安装门锁、铰链、吊环、密封胶条、观察窗、通风栅、安装板、安装梁等结构件后，向品质部送交《送检单》，检验合格后开具《成品入库单》连同《送检单》送交仓库，办理入库。（5）退库制度：①原领用部门填制《产品退库单》并注明原因。由设计原因退库要有《设计更改单》；售后服务产生退库要有《售后服务单》；制造过程原因要有品质部确认的《送检单》。②所有退库产品分类放置，如可用、待用、废品等。
2、仓库：①原则：所有进仓物品一律见《送检单》和《入库单》或《退库单》，采购物品要同时见《送货单》；所有出库物品一律见《领料单》，售后服务要同时见《售后服务单》。②重点：进出库账目每日更新，表单存档。③控制：领料时间点。④管理：物品摆放整齐、标签明确、方便查找。
⑤特例：由供应商直接发货到工地现场的或者由用户提供的物料，按照发货方提供的《发货清单》，采购部门出具《入库单》，生产部门出具《领料单》，仓库办理正常入库出库手续。此类产品为”空中飞“，在各种报表中备注，便于追溯。3、采购：①制订低值易耗品、劳保用品等生产辅助材料的采购时间和请
款时间；②所有物品的采购计划要根据计划部出具《采购申请单》汇总后生成《采购单》采购；③采购物品进仓依据《送货单》、《送检单》、《入库单》办理入库，不得以《采购申请单》或《采购单》清点物品办理入库。所示《入库单》备注栏要求备注所用项目或“通用”、“易耗”等字样；④采购部按季度对供应商进行走访和评定，并有《评审记录》。定期收集生产部门和售后部门对外购物品评价；⑤采购部《采购单》生成后，及时向计划部门反馈采购进程的时间节点，便于调控。4、售后服务：①售后服务人员接到营销副总或计划部指令后，开具《售后服务单》（见附表5），连同《领料单》到仓库领取所需物品。②售后服务完成后要有用户在《售后服务单》签字确认，《售后服务单》由售后服务部门保存，复印件交给《计划部》。③售后服务剩余物品及更换物品送交仓库要有《退库单》（打印），同时跟进《售后服务单》复印件。5、技术部：①由计划部下达工作指令，技术部首先出具《材料单》交给计划部，后续再细化《材料单》，跟进图纸等技术资料。特殊物料或非常规物料要提供技术要求或样本或式样。②技术变更或用户增加部分，要开具《更改通知单》（见附表6），与更改后的“清单”和“图纸”一同下发。6、计划部：①根据营销部项目合同相关要求和生产指令，计划部第一时间组织相关部门做计划评审，根据评审结果生成《生产计划进度表》，
跟踪各部门作业节点，每天下班前根据各部门每日更新的《生产进度表》更新《生产计划进度表》。②根据技术部下发的《材料单》出具《采购申请单》给采购部，掌握并跟进采购节点。③根据仓库每日更新的生产必需品的库存情况，向采购提供采购计划。④每周六12：30组织召开计划会议，不定期召开计划协调会议。所有计划会议，有记录并上传公示。⑤根据各部门月生产计划执行情况对各部门工作进行考评，按月上报副总。⑥计划评审会议根据营销部订单下达时间不定期安排（可采用电话沟通方式）。
二、考核：
1、各部门《周工作计划完成情况表》与《各岗位工作综合考评表》一同做为每月工作绩效考核依据。2、根据各部门岗位职责，公司副总与董事会按季度对中层以上管理人员进行业绩考核，综合月考核数据，为年终考核结果。作为年终奖金和绩效工资的发放依据。
三、综述：
生产秩序要点：第一，计划部统筹安排各部门工作节点，采购物品由计划部下发清单；第二，各部门所有从仓库取出物品，依据《领料单》，售后服务同时跟进《售后服务单》。所有领料人员不能自行到仓库仓位拿取物料，必要时可以协同库管员取料。第三，所有进入仓库物品依据《送检单》、《成品入库单》或《退库单》、《售后服务单》，采购物品进仓同时要有《送货单》。第三，仓库每天下班前更新物料统计，生产部门每天下班前更新《生产进度表》，便于计划部核查。第四，生产部门每周末向计划部上交《周工作计划完成情况表》。第五，每月月末25-28日，各车
间申报下月低值易耗品和劳保用品领用计划给计划部。第六，各部门月绩效考核结果通过办公网络上传公示。
以上计划拟定于3月1日起试运行，各部门考核第一个月试行，第二个月开始正式运行。
2014年月第周（-日）部工作计划完成情况表
本周工作项数（项）已完成（项）未完成（项）完成率（%）
序号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
本周亮点本周差距计划部门审核意
见分管副总审核意
见
总经办评审结果
本周任务完成情况说明
工作内容
时间完成程节点度
未完成原因
填报部门负责人：
填报日期：
2014年季度（-月）车间工作考核情况表
本季度工作考核项数（项）
已实施（项）无作为（项）
效率（%）
本季度工作考核情况说明
序号
内容
①
1
2岗②
位3职
③
责④
4
⑤
5
①
6
生7产②
计③8划
④
9
①
10
协②11调12配合③
④
13
其14他
自评
分管副总审核意见总经办评审结果
日期
实施程度
无作为原因
填报部门负责人：
填报日期：
生产作业卡
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用户项目名
称
事由
项
实目
际
服
务
材料费:
费
用其他:
结论
费用确认用
户意见和建议
备注
说明：
产品售后服务单
地点运行时间
N0.___2014___02__001
联系人
电话
业务员：日期：
经办人：日期：人工费:合计:
签名年月日
经办人／日期：单位盖章：
经办人／日期：单位盖章：
1、附表7见另外Excel形式的《成套工程进度表》，附表4由各生产车间参照附表7自行设计。
2、附表5可以使用现有《售后服务单》。3、附表6《设计更改单》见CAD版。
武义绿祥木业**
生产管理案
一、目的生产管理组织的建立，是实现标准化生产管理的先决条件。只有建立一个责任
明确、分工明确、充满朝气、具有强大凝聚力和战斗力的生产管理团队，才能使标准化生产管理工作的实施卓有成效。二、原则
生产管理组织的建立，必须与企业生产的开展密切结合。以有情的领导，无情的管理，绝情的制度为准绳，以日事日毕，日清日高管理为原则，以事前预防为主，事中及时处理为根本，事后总结为导向，责任到人。过小、过时或庞大、懒散的生产管理组织都与生产的开展不相适应。生产管理组织的建立，该设的职务、该用的人，一个也不能省。不该设、不该用的一个也不能留。三、管理要点：高效、低耗、灵活、准时1、高效：迅速满足用户需要，缩短订货、提货期，为市场营销提供争取客户的有利条件。2、低耗：人力、物力、财力消耗最少，实现低本钱、低价格。3、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种。4、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和效劳。高品质和满意效劳：是指产品和效劳质量到达顾客满意水平四、管理手法1、标准化作业：在标准时间，一个操作者担当的一系列多种作业的标准化而成。标准化作业有3个要素是：期时间、作业程序、标准手头存活量。2、目视化管理〔1〕无论是谁都能判明是好是坏〔异常〕；〔2〕能迅速判断，精度高；〔3〕判断结果不会因人而异。3、管理看板：通过看板的传递或实现准时化生产的重要管理工具。以看板为手段，
.
z.
-
制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程的种种问题
及不合理成份充分暴露出来，然后通过持续的改善活动，彻底消除引起本钱增加的
种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性的管理式。
4、信息化：将为企业生产过程、物料移动、事务处理、品质控制、本钱控制、生产
进度、客户要求等业务过程数字化，通过各种信息系统、文件沟通加工生成新传达
的信息资源，提供应各层次、各部门，便于各部门及相关人员洞悉、观察各类动态
业务中的一切信息，以便作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业生产资源合
理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
5、绩效考核：平安、品质、交货期、库存、效率、本钱、士气
五、培训管理
1、目的：使公司培训管理体系趋于制度化、规化、体系化的同时，合理开发利用人
力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，
休戚与共的关系；
通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善
公司部管理机制；
通过实施培训管理体系，提高员工根底能力、技术能力、管理能力，以到达工
作效率、经济效益的提升。
2、原则：有方案、有针对性、有目的性，有效果的培训，并通过培训进展考核来提
升员工的学习力、凝聚力。形成公司上下所有员工认可的一种文化，使广阔员工快
乐的学习、在学习中工作，在工作中学习成长。
3、三级培训管理机制
一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训
方案，培训容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训〔如电脑使用培训
等〕，专项培训〔如晋升培训、转岗培训等〕；
二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训容
包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的
培训；
三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，
.
z.
-
分工区负责，每一区由一名兼职培训员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；
六、生产组织架构
七、人员配置：〔以半流水作业式，采取分段作业与分段管理式，实行定机、定人、
定岗原则，专业简单操作，提升产品品质，便于管理，以熟练工带动普工作业，防
止生产招工难同时为企业开展培养后续技术人才〕
1、木工车间：
备料组：6人〔3名熟练工，3名普工〕
胶合组：8人〔2名熟练工，6名普工〕
贴皮组〔雕刻、封边、覆膜〕：8人〔5名熟练工，3名普工〕
整装组：6人〔3名熟练工，3名普工〕
2、涂装车间：
修补批灰组：5人
底漆组：4人〔其中普工2名〕
打磨组：20人
修色面漆组：5人〔其中普工2名〕
3、技术部：4人〔技术员2名，跟单、统计员1名、品质1名〕
4、人事部：5人〔包装2名，采购1名，机电1名，驾驶员1名〕
八、生产管理组织系统的工作任务
1、生产统筹、生产方案工作；
2、工时定额与计件工资的管理；
3、生产的组织、协调工作；
4、图纸、生产工艺、物料定额的核定；
5、生产过程监控、进度管制、品质检验与监控工作；
6、生产现场管理；
7、环境与平安卫生管理；
8、生产车间的各类人员管理工作；
9、跟单、生产统计与数据的整理、分析；
10、生产、品质的总结与改善；
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11、生产工艺、技术的改善工作；
12、销售统计、客户投诉处理、品质事故责任分析处理，不良品返修处理工作；
13、平安事故与紧急事故的处理工作；
14、生产与品质管理系统的制度、文件的修订、改进工作；
15、员工的考核与考勤工作；
16、推行全面质量管理与全员质量管理工作；
17、客户与合同的评审工作；
18、新产品的开发、设计、生产工作。
九、各岗位职责〔略〕
十、生产下单管理流程
1、下单操作流程
〔1〕技术部依据经销商或者客户订单所确定的产品型号与生产数量、颜色〔包括木
皮、油漆的颜色等〕后制图、报价、下单〔异形门工艺或者生产数量较大的由厂长
确认报价〕〔需注明出厂交货日期〕，经销商或客户确认签字；按公司财务规定预
收总价款30%以上的定金〔经销商通过银行转账、客户直接到财务部门缴纳〕，技
术部在接到财务部定金收据后开场进展物料耗用定额、工时定额、本钱预算并且下
达"生产任务单"呈交给〔方案部〕厂长。
〔2〕厂长审核"生产任务单"中产品型号与生产数量、材质、颜色、附图、客户要求、
生产完工日期及其他说明后开场备料；确认库房主材料、辅助材料、生产工具、设
备等品种及数量是否满足"生产任务单"的需要，不满足的情况下技术部及时下达采购
单"采购单"应一式四份，分别交采购部、供应厂商、仓库和留底，应在单据上明确产
2范围本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。
3定义生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和
产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案.生产经营计划包括年度、季度和月度计划。4职责4。1总经理4.1.1负责组织拟订和实施生产经营计划。4.1。2负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。4.2生产技术部
组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告,提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导.负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。4.3综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。4。3其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。5工作内容和控制程序5.1年度生产计划5。1.1编制与审批5.1。1。1年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。5.1.1.2生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。5.1.1.3完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分.审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。5.1.2调整及审批5.1。2。1若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。
5.1。2.2调整后的《xx年度经营计划》经股份公司发展规划部，报上级审议。5。2月度生产计划5.2。1制定与审批5.2。1.1生产运营部下发的审批通过的《xx年xx季度经营计划》，生产技术部与销售部沟通销量后，以产供销平衡为原则，制定《生产经营建议计划》，于每月10日前提交下月《生产经营建议计划》至股份公司生产运营部。5.2。1。2根据上报的《xx月生产经营建议计划》组织各生产部门负责人、销售公司负责人及供应分公司负责人,召开产销平衡会，形成《xx月生产计划》,每月22日前下达下一月生产计划给分公司.5。2.1.3计划人员负责对月度生产计划进行分解并形成生产中心日进度计划,经生产技术部负责人审批通过后,下发至生产中心执行。5.2。2调整及审批5.2.2。1月度生产计划的调整以全力支持销售，确保公司产供销平衡为前提。5。2。2.2各职能部门及生产中心在计划执行过程中，遇到突发的问题或困难,及时报告生产技术部，由生产技术部上报股份公司生产运营部进行协调.遇到无法协调的问题确需调整计划时，以书面形式报生产运营部.5。3生产情况的监控5.3。1负责对公司的生产计划执行情况进行监督.5.3.2各生产中心工艺员根据实际生产情况，编制《产量日报》上报公司生产技术部。5。3.3人员汇总各中心产量日报形成分公司的《x年x月x日产量日报》上报股份公司生产经营调度中心审查备案。5。3。4发现生产进度与实际产量不符时，股份公司生产经营调度中心联合分公司生产技术部及时调查原因,并适时调整生产计划。5。4生产计划执行情况的考核5。4.1将生产计划的执行情况纳入绩效考核范围，考核结果与生产人员绩效奖金挂钩.5。4。2每月，生产技术部人员负责对生产计划完成情况进行考核，并将考核结果《xx月份考核打分表》)报至生产技术部部长审核，审核通过后提交综合部。5。4.3综合部劳资员汇总各项考核结果，经公司考核小组讨论通过后，通知生产中心执行。6记录年度生产计划表月度生产计划表7附录8修订历史
月份
产品名称
批数
________年度生产计划表
生产日程
起
止
产量
规格
年月日
备注
批准人
月生产计划表
编制人
年月日
批次
产品名称发酵规模m3
产量kg
规格
生产部门配合部门
生产时间
起
止
备注
批准人
审核人
编制人
对于公司目前的生产状况以及车间的管理情况，为了有效地结合生产设备，节约生产成本，在确保安全的情况下，按时、按质、按量组织均衡地完成生产任务，特制订以下生产管理计划方案。
1，
拟定完善的车间管理制度，经批准后推广实施，按照公司
制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚。《车间管理（制度》拟定需要3—5天的时间）2，对车间各工序的工位人员进行合理的配备，包括车间的基
层管理人员。（人员的招聘需人事部和厂务部的鼎力相助，有必要正确有效地使用一些方式方法，时间是一周）3，拟定详细的培训计划，由于目前各工位的熟练作业员极其
缺乏，招聘熟手又无法及时到岗，所以只能对现有的人员进行系统的技能培训。（首先对各班组长进行业务技能和基层管理的相关培训，再协助各班组长对作业员的技能培训，理论与实践并重，此培训需工程、机修以及品管协助，《培训计划》的拟定需2—3天，实施培训需至少10个工作日）4，根据产品的成本，结合车间的实际操作和员工待遇合理的
对各工序制定《计件工资标准方案》稳定工人的工作性质。，（此项制定需经过总经办、市场部、采购部、财务部以及生产部研究商议决定，完成时间在一个月以内）5，积极开展车间现场的“5S”活动，强化定置管理，创造美
好生产环境，提高员工素养，搞好工站与班组建设，贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本。6，进一步加强车间的生产设备的使用、日常维护及保养的
相关工作。通过对设备的有效管理、使用和维护，使设备保持良好状态、满足生产需求、延长其寿命。（此项需工程、机修对车间的所有机台设备制定《安全操作规程》，生产部作业员负责日常维护与保养并填写《设备维修记录》与《设备保养记录》，所有设备的《安全操作规程》的制定需在一个月内完成并附《设备维修记录》与《设备保养记录》）。7，对车间员工展开教育、宣传公司的各项方针政策，深入贯
彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产，积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定与团结。不断提高员工士气，充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司能够得到快速的发展。
希望通过科学的管理方法、坚决的执行力来维持良好的生产秩
序，提高生产效率，确保品质，保证生产工作的顺利进行，从而为公司的发展奠定良好的基础。
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